El fondo de inversión Abac Solutions, junto con un equipo directivo liderado por Sergio Rivas, adquirieron a principios de este año Beer&Food, filial de Heineken España dedicada a la restauración. Aunque la historia comenzó antes, en el verano de 2017, cuando tras no adquirir Eat Out y con la idea en mente de crear una plataforma de restauración multimarca llegó a sus manos el libro de venta de Beer&Food. "Vimos la oportunidad. Teníamos que hacer lo que mejor sabemos, que es ver lo que aporta valor, qué no aporta, qué marcas faltan, cuáles sobran, y empezar a poner estrategia", explica el CEO de Beer&Food, Sergio Rivas. No ha pasado un año y el grupo se ha convertido en protagonista activo de los movimientos en la restauración con siete marcas en cartera. Rivas, cuya trayectoria profesional está ligada a la franquicia -ha dirigido marcas como Burger King, Imaginarium o Domino's Pizza-, cuenta los planes de esta plataforma de restauración multimarca.
¿Cómo está el grupo un año casi después de la compra?
Organizamos la compañía en tres patas. Una es licencias internacionales, otra pata es las marcas propias y otra, las licencias cerveceras de Heineken. Lo primero que hicimos fue trabajar en el tema de las licencias internacionales porque siempre es lo más complicado. Llegamos a un acuerdo con Carl's Jr. y nos quedamos la masterfranquicia para España y Portugal por 20 años renovables. Después adquirimos Tony Roma's con un acuerdo de masterfranquicia para España, Portugal y Francia por 20 años renovables. Ya tenemos las enseñas de cervecerías -Cruzblanca, Gambrinus y Official Irish Pub- y nos quedaba la pata de marcas propias. Lo que hicimos fue comprar el 45 por ciento de La Chelinda que estaba en manos de sus fundadores y adquirimos Tommy Mel's. Ahora mismo la empresa está estructurada y vamos a seguir completando el portfolio a través de adquisiciones en segmentos en los que no estamos, como el italiano, el asiático y el coffee bakery.
¿Qué montante destinarán a adquisiciones?
Abac es un fondo de 321 millones de euros y participa en seis compañías, nosotros somos la quinta. No vamos a comprar una empresa de mil millones de euros, sabemos en qué liga jugamos. Para competir en España yo no puedo comprar Vips, lo ha comprado Alsea que es mucho más grande. Pero te diría que nos podemos meter en operaciones entre 10 y 80 millones perfectamente. A medida que creces, el resultado será mayor y me puedo apalancar más, el múltiplo es el mismo, pero la cantidad es mayor. Ese es un poco el juego del build up como el que nosotros estamos haciendo. Tenemos vocación de ser mucho más grandes porque esa era la alternativa a no comprar Eat Out, hacer una plataforma multimarca a nuestra manera. Es más laborioso y cuesta más, pero es mucho más rentable.
¿Qué objetivos tienen para el grupo?
Este año terminaremos con ventas de 230 millones de euros. El objetivo para los próximos cinco años es incrementar nuestro volumen de facturación en 200 millones de euros solamente con el crecimiento orgánico, si le sumamos las adquisiciones será más. Esto quiere decir que el próximo año nos pondremos a un ritmo de aperturas anuales entre 30 ó 40 de las marcas que ya tenemos, cualquier posible adquisición vendría a sumar a esto. En la actualidad tenemos 421 puntos y queremos incorporar 200 nuevos puntos en los próximos cinco años. De Tony Roma's queremos llegar a tener un mínimo de 100 unidades y de Carl's Jr también otras 100. ¿Cómo se plantea la empresa en cinco años? No veo un portfolio de más de nueve marcas en Beer & Food. Vemos cosas, sabemos lo que queremos, lo que nos gusta y lo que queremos pagar.
Carl's Jr. hoy es pequeña, tenemos siete restaurantes, pero el próximo año terminaremos con cerca de 30 unidades. Tony Roma's tiene 33 y esperamos abrir unos 10 en 2019. Las marcas que a lo mejor hoy parecen más pequeñas serán las que a futuro sean más grandes porque son las que tienen más potencial tanto Tony Roma's como Carl's Jr. Hay marcas que ya son grandes y no prevemos crecimiento. Lo que esperamos es ajustar portfolio, unas unidades cerrarán y se abrirán otras nuevas. La gente solo piensa que hay que crecer, pues no, hay que crecer, pero cuando eres grande lo que tienes es que gestionar. La estrategia en unas marcas es más de afinarlas y reposicionarlas mientras que en otras es más de crecimiento.
¿Qué le parecen las últimas operaciones de compraventa en el sector?
Si me preguntas qué si hubiese pagado lo que se ha pagado por ciertas operaciones, pues no. Y no me gustaría estar en el pellejo de quien lo ha comprado. Una vez alguien muy listo me dio un buen consejo: me dijo que en una operación en lo único en lo que no te puedes equivocar es en el precio de entrada porque todo lo demás se puede cambiar, eso no. Y es verdad, una vez tu hayas comprado, puedes hacer millones de cosas, pero lo único que jamás vas a poder cambiar es el precio que has pagado. Muchas veces cuando alguna operación fracasa, hay que mirar atrás y ver la brutalidad que pagaron. Entonces se ve que esa operación ya nació muerta. La gente sobrepaga, se apalanca demasiado, y después es inviable porque al final trabajas para devolver una financiación, estas mirando más los covenants que el negocio, así que estás condenado.
¿Desfigura esto el mercado?
Afecta muchísimo. Todo el mundo te dice que no quiere lo que ofreces porque en tal operación se ha cobrado tanto. Es como los precios inmobiliarios; empiezan a calentarse y calentarse, pero al final las cosas terminan por colocarse en su sitio. Nosotros no somos pujadores, no hemos ganado ningún proceso porque seamos los que más pagamos. Las empresas en las que nos fijamos son aquellas que se ganan por la capacidad de gestión y de transformación que puedes poner en la operación y eso es para financieros de la mano de muy buenos gestores. Comprar una cosa que va regular no es lo mismo que una que es idílica. En ciertas operaciones la gente se vuelve loca, se calienta, pero en el mercado seguirá habiendo industriales que se coman a otras marcas, fondos que entren en el sector que salgan y que luego entre otro…
¿Habrá más operaciones? ¿El sector se moverá más?
Sí, porque va hacia la concentración, como ha pasado en otros mercados. Las cadenas organizadas en este país son todavía el 20 por ciento del mercado, pero es que hace 10 años eran el 10 por ciento y la media europea es del 38 por ciento. España tenderá a converger con Europa. Habrá procesos de consolidación porque hay que generar tamaño. A medida que un mercado se hace más competitivo te exige ser más eficiente, no puedes competir con los márgenes que estabas acostumbrado hace 10 años. Cuando suben los alquileres como los están subiendo, cuando todo sube, la única forma de ser eficiente es a través del volumen, de las sinergias y de las economías de escala, por eso los mercados tienden a concentrarse.
¿Están disparados los precios de los locales?
Los precios inmobiliarios están disparatados, están fuera de mercado. Todo es carísimo, como pasó hace unos años; y la gente lo paga, con lo cual, ese es el ingrediente perfecto de un problema. Cuando las cosas no empiecen a ir tan bien como ahora entonces se darán cuenta de que esa renta es más de lo que pueden pagar. Parece que no aprendemos, ya se nos ha olvidado lo que paso hace unos años. Sobre todo a los inmobiliarios, se les ha olvidado que tuvieron los centros comerciales medio vacíos y los locales cerrados en la calle. Nosotros intentamos no caer en el error de pagar lo que no valen las cosas, esa frase me la repito varias veces. Las cosas valen lo que valen y no queremos abrir restaurantes, queremos abrir restaurantes rentables.
¿Qué es lo más difícil de franquiciar?
Lo más difícil es darte cuenta de que tu principal responsabilidad es que el franquiciador gane dinero. Muchos franquiciadores se olvidan de eso, no terminan de entender que el franquiciado tiene que ser una parte activa de la organización porque son empresarios y es muy importante aprovechar ese talento. Yo no busco personas que tengan dinero, busco gente que tenga dinero para montar una franquicia y que además quiera trabajar en esa marca conmigo. Busco capacidad de gestión, involucración y compromiso. No creo en el franquiciado de un solo restaurante. Franquiciar es muy costoso, cuando alguien me dice que quiere abrir un Carl's Jr. y no sabe nada de hamburguesas, tengo que formarla para que dentro de un año abra un restaurante y me pague un 5 por ciento de lo que venda. El día que esa persona abra, yo habré invertido muchísimo, sino consigo que le vaya bien ese restaurante y lo que desee es abrir más, jamás ganaré dinero con ella.
¿Han notado una desaceleración del consumo?
Nuestro sector lleva sufriendo mucho desde abril. Diría que hay segmentos de la restauración que están en negativo todo el año como el coffee bakery y el de tapas cervecería. El mercado está ahora en una situación que preocupa. La diferencia frente a la última vez es que esto es de aquí, lo estamos causando nosotros, la anterior era una crisis internacional. Hemos pasado de tener positivos muy importantes a no crecer, este año a duras penas acabaremos en un más 0,5 por ciento. ¿Cómo ve el sector de la franquicia? Echo en falta mucha más formación y cultura franquiciadora. Nos hace falta formación especializada en franquicia en universidades y escuelas de negocio. La labor de profesionalizar el sector tiene que ser, sobre todo, del franquiciador y de las grandes marcas que son las que nutren de talento.
