Cada vez es más frecuente ver cómo los despachos de abogados se estructuran internamente como empresas de servicios. Cómo perciben la importancia de poner al cliente en el centro de su estrategia y organizarse para que estén más vinculados y sean más transaccionales. O por lo menos, lo intentan.
Todas las empresas tienen como columna vertebral de su estrategia la venta cruzada. Conseguir que sus clientes consuman el mayor número posible de sus productos o servicios. Que los elijan para cubrir todas sus necesidades y convertirse en su principal proveedor. ¿Por qué entonces cuesta tanto trabajo conseguirlo? ¿Por qué no sale de manera fluida?
Escribe Maquiavelo: "La forma en que vivimos es tan diferente de cómo debemos vivir que el que estudia lo que debe hacerse en lugar de lo que se hace, aprenderá el camino hacia su caída más que a su preservación".
Exactamente eso ocurre cuando todo el mundo habla del "cross selling" (venta cruzada, al cambio) y tan poca gente realmente lo hace. Todos hablan de lo que se debe hacer y, sin embargo, no ocurre de una manera natural. Tenemos que recurrir al "cross selling heroico" para conseguirlo. Al esfuerzo ímprobo de unos irreductibles, con inquebrantable estado de ánimo, que insisten sin descanso en presentar y presentar clientes a otros compañeros. El esfuerzo de tiempo no compensa el resultado obtenido en la mayoría de las ocasiones.
Si realmente el cliente es el centro, ¿no creen que deberíamos mirar con sus ojos y diseñar a su alrededor un círculo que cubriera todas sus potenciales necesidades? En este caso, sus necesidades legales. Si el cliente es el centro deberíamos discriminar por sectores de actividad y entender la casuística de cada uno; deberíamos simplificar su relación con nosotros y anticiparnos a sus necesidades. Si el cliente es el centro, el cliente debe sentir que sabemos de lo que hablamos y de la aplicabilidad a su negocio concreto.
Si queremos encontrar una solución a la pregunta de por qué cuesta tanto hacer clientes transversales, deberíamos pensar en cómo estamos organizados internamente y cómo gestionamos a los clientes. Si internamente estamos ordenados por especialidades y nuestros planes de acción van en esa línea, ¿qué esperan? Lo normal que va a ocurrir es que busquemos clientes para el área y nunca para el despacho como misión superior. A partir de ahí se trataría de empezar una interminable ronda de presentaciones, ineficiente y que marea al cliente.
Todos los clientes necesitan un asesoramiento integral y este, dependiendo de su sector, implica más a unas áreas que a otras. Lo que debemos entrenar es abogados que entiendan los sectores, que estudien y se anticipen, que sean capaces de coordinar a las áreas necesarias y que sean la referencia para el cliente.
¿Por qué para el Socio-Director de un despacho el cross selling es algo natural? Simplemente porque no "vende" áreas, sino asesoramiento jurídico. El producto es el despacho. ¿Por qué el resto de abogados no hace lo mismo que el Socio-Director, con algunas excepciones? Miren si su objetivación es por generación de negocio para el despacho o solo de facturación de su área. Miren la generosidad en el reconocimiento del éxito de traer trabajo.
Si las dos funciones del abogado son hacer trabajo y traer trabajo, de la misma manera deberíamos medir cuánto trabajo hace en horas facturables y cuánto trabajo trae, independientemente de para qué área. Esto sensibilizaría a la organización entera a mirar a los clientes de una manera integral, a entender las otras áreas y a ser abogados de clientes y no abogados de especialidad. Un mensaje clave; solo podremos tener abogados altruistas en organizaciones generosas. En fútbol se dice levantar la cabeza, abandonar el regate corto, dejar de ser un "chupón" (que decíamos en el colegio), pasar el balón y hacer jugar al equipo.
Como todos ustedes saben, lo que no se mide no se hace y si lo que medimos desenfoca a los equipos, pues tendremos equipos desenfocados y se hará muy complicado acertar en la diana.
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