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El 'Síndrome CEO' o la aversión a las malas noticias

Imagen: Getty.

No es nuevo que al presidente de Estados Unidos Donald Trump no le gusten las malas noticias. Sin embargo, informaciones en los medios que hablan sobre su aversión por escuchar cualquier cosa que no tenga un "increíblemente genial" me han hecho reflexionar sobre el momento en el que los altos ejecutivos se encuentran en esa situación. Un artículo del Washington Post sobre la reacción de Trump al enterarse de que el número de asistentes a su toma de posesión era menor que el de Obama refleja muy bien esta dinámica.

"El presidente Trump acababa de volver a la Casa Blanca después del último evento de su toma de posesión, cuando los destellos de ira comenzaron. Trump encendió la televisión para ver un espectáculo desagradable, manifestaciones masivas en todo el mundo que protestaban contra su día de presidencia e imágenes que mostraban a una multitud dispersa en el día de su toma de posesión, con grandes espacios vacíos en el National Mall. Su secretario de prensa, Sean Spicer, todavía estaba desembalando las cajas en su nueva y espaciosa oficina del Ala Oeste cuando Trump se enfureció".

El resultado, como se sabe, fue el de una rápida rueda de prensa en la que Spicer repite falsedades sobre la toma de posesión de Trump, y donde los reporteros son castigados severamente. En ese momento, menoscabó su reputación con los medios de comunicación.

Aunque puede considerarse un ejemplo extremo llevado a cabo en público, el comportamiento del presidente Trump no es tampoco inusual. Ocurre también con algunos altos ejecutivos. Llamo a este fenómeno el Síndrome CEO o la peligrosa tendencia de no saber hacer frente a las malas noticias.

Los líderes que no saben afrontar las malas noticias acaban rodeados de personas que, o bien los aíslan, o bien terminan por decirles lo que quieren escuchar. Las vulnerabilidades que esto crea son obvias y potencialmente graves para sus organizaciones. Si se niegan las malas noticias o ni siquiera aparecen, las crisis son prácticamente inevitables. Cuestiones que deberían haber sido planteadas, y a las que se tenía que haber hecho frente, permanecen sumergidas hasta acabar por explotar.

Más allá de los peligros evidentes de este tipo de comportamiento, los líderes que no hacen frente a la realidad generan que sus equipos la nieguen también. En el proceso, estos subordinados se vuelven totalmente dependientes del líder; están obligados a defender algo que los demás en la empresa saben que es totalmente falso.

Mientras que en algunos casos estos comportamientos son simplemente parte de la personalidad del líder, nadie, ni siquiera el mejor, es realmente inmune al Síndrome CEO. La posición en la cúspide de la organización viene acompañada con el poder de dar forma a la realidad, al menos hasta que las paredes se caen.

Las características del líder extraordinario

Es el líder extraordinario el que nunca cae en la tentación de blindarse a las malas noticias, dejar que otros las aíslen o decirles lo que quieren oír para ganar poder. El valiente (o temerario) es el subordinado que está realmente dispuesto a decirle la verdad al poder. En una situación especialmente de riesgo están los altos ejecutivos que han tenido responsabilidades durante un tiempo considerable y poco a poco se aíslan de las críticas, rodeándose de gente que constituye una cómoda cámara de eco.

Para evitarlo, en primer lugar, crear una cultura donde las malas noticias se revelen pronto. Como dijo Colin Powell, "Las malas noticias no son como el vino, no mejoran con el tiempo." Esto supone estar abiertos a escuchar que las cosas han ido mal, no matar al mensajero, ni a los miembros del equipo con "tráeme soluciones, no problemas".

En segundo lugar, crear y potenciar una red diversa de asesores. No construir un equipo de clones. Escuchar a las personas que aportan diferentes perspectivas. Leer mucho. Salir al mundo. Rechazar la idea de quedarse aislado.

En tercer lugar, crear unidades específicas para analizar el entorno, desarrollar y explorar escenarios y advertir los riesgos a tiempo. Simplemente no deje que se convierta en un ejercicio burocrático.

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