Probablemente, la crisis económica ha reforzado en nuestro país el papel del director financiero en el seno de las empresas. No sólo han tenido que lidiar estos profesionales con una importante caída de los flujos de caja, derivados del menor tráfico económico, sino que además se han visto abocados a controlar las tensiones de tesorería en un contexto de fuerte contención, cuando no sequía absoluta, del crédito.
A estos problemas, que podrían atribuirse a las consecuencias propias del ciclo, se ha sumado el estado endémico de morosidad que arrastramos históricamente en España, empezando por las Administraciones Públicas, sin que las lecciones aprendidas en los últimos años, ni tampoco las sucesivas normativas encaminadas a reducirla, hayan surtido hasta la fecha el efecto deseado.
Según algunos estudios, a los españoles nos corresponde el dudoso privilegio de ser los que más tardamos en pagar a nuestros proveedores, prácticamente más del doble que nuestros homólogos del norte de Europa. Si estos andan por los veinte días, en España, después de poner en marcha una legislación ad hoc, nos acercamos a los cincuenta. En este contexto tan adverso, no es extraño que el director financiero haya sumado enteros en su consideración profesional, sino que además ésta va a ir en aumento en el período de crecimiento en el que nos encontramos ahora.
Es cierto que el aumento de la solvencia y de la liquidez del sistema económico, que irá filtrándose poco a poco hacia los agentes económicos, tendrá el efecto de reducir los plazos de pago, si bien existe un elemento estructural, muy relacionado con la cultura financiera en España, que habrá de ir corriendo por la vía punitiva. Pero sobre todo, este profesional se verá abocado a asumir nuevas competencias.
Sin duda, la empresa que encara este nuevo periodo es muy diferente a la que se enfrentó a la crisis hace ocho años. Ha comprendido dos lecciones fundamentales. La primera, que la mejor forma de sobrevivir a los ciclos es extender y diversificar los mercados (y ahí está ese 50% más de empresas que exportan en relación con el inicio de la crisis), y que sin innovación, con total seguridad, no existen alternativas de supervivencia ni dentro del mercado nacional ni fuera.
Por tanto, en la medida en que las relaciones comerciales exteriores con otros países están aumentando, la gestión de la tesorería se va a hacer más complicada, al concurrir más factores y más agentes que tendrán que ser considerados. Uno de ellos, directamente relacionado con la actividad exterior, es la gestión de los pagos internacionales, que las propias empresas consideran como uno de los factores que más comprometen la puntualidad de los pagos y, por consiguiente, introducen elementos de distorsión en la tesorería.
En concreto, las mayores dificultades que encuentran las empresas para hacer efectivos sus cobros en un tiempo razonable, cuando se trata del comercio exterior, derivan principalmente de la complejidad de los procedimientos de pago, derivados de la diversidad de métodos existentes en cada país, y de las ineficiencias del sistema bancario. Además, asociada a la mayor exposición a los mercados exteriores, está la volatilidad inherente al pago o cobro en moneda extranjera, que pueden tener una incidencia directa en el cumplimiento de los flujos esperados de caja.
Por tanto, el papel del director financiero en la empresa, si ya era importante para garantizar la viabilidad de los negocios, se va a ver reforzado en este punto en el que comienza una etapa de crecimiento y salida al exterior de nuestras empresas. De su gestión se deriva un factor determinante de competitividad, como el que constituye el reto de reducir la factura de los costes financieros que supone tener que endeudarse para cubrir las necesidades de tesorería o financiar a sus clientes como consecuencia del retraso de los pagos (lo que penaliza su cuenta de resultados), y mejorar el cash flow mediante una gestión activa de este aspecto.
En adelante, será cada día más importante para este profesional contar con una planificación de la gestión del capital circulante, con definición de los objetivos que se quieren lograr dentro de ejercicio, y acudir a herramientas y prácticas que eliminen los riesgos y garanticen los flujos de caja esperados. Probablemente, esa gestión activa incluya, como primera medida, un mayor conocimiento de las prácticas de pago de los clientes, incluida una verificación de su solvencia, y, en el caso del comercio exterior, de las legislaciones específicas. Y también, cuando hablamos del riesgo del tipo de cambio, último factor desestabilizante al que se enfrenta la empresa global, poder acudir a modelos de cobertura que garanticen el flujo de caja esperado y eliminen sobresaltos.
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