En España contamos con la banca más eficiente de Europa, ya que presenta un menor ratio de costes sobre ingresos que nuestros homólogos europeos (51% vs 66% en Francia y 70% en Alemania). Aunque esto indica el alto nivel de competitividad de nuestras entidades, los bancos no deben dejar de enfocarse en la gestión de costes para lograr enfrentarse a un entorno de bajos ingresos, consecuencia de los mínimos tipos de interés y una todavía creciente morosidad.
De hecho, cuando bajamos al detalle de los costes operativos, se observan múltiples oportunidades de mejora. Por ejemplo, según la Federación Europea de Banca, los costes operativos de la banca española sobre el total de activos es de los más altos de Europa (1,3% vs. 1,1% en Italia y 1% en los Países Bajos) y los préstamos por empleado del sector financiero son meramente satisfactorios (9,23 millones de euros por empleado vs 9,22 en el Reino Unido). Adicionalmente, el World Bank sitúa España con la segunda mayor densidad de sucursales per cápita del mundo, solo por detrás de Chipre (85 sucursales por 100.000 habitantes vs 61 para Portugal y 22 para Suecia).
Esta situación era sostenible hasta hace unos años, en los que la banca española lograba unos elevados márgenes ordinarios. Con las caídas de las tasas de interés, este margen se ha ido comprimiendo. Adicionalmente, se ha pasado de una situación en la que los ingresos de los bancos crecían aceleradamente por la fuerte expansión del crédito y que los costes aumentaban más lentamente, a una situación en la que los ingresos crecen menos que los costes. Cuando se suma a la situación de mayores costes asociados a la morosidad y a mayores necesidades de capitalización, se crea una tormenta perfecta por la que los bancos tienen que navegar. Por estos motivos se ha acelerado la necesidad de aumentar la eficiencia operativa, por lo que los bancos españoles tienen que seguir ejercitando el músculo del control de costes y del aumento de sus ratios de eficiencia.
Por ejemplo, tanto el BBVA como el Santander han comunicado que planean seguir con sus planes para reducción de costes, con reducciones de plantilla no traumáticas. A consecuencia de la integración con Banesto, Santander prejubiló el pasado año a unos 1.200 empleados. En total, el Santander ha comunicado que el resultado de la fusión supondrá una reducción de unos 3.000 trabajadores. También BBVA ha recurrido a las prejubilaciones.
Aparte de las reducciones de plantilla, hay otras opciones disponibles para el ahorro de costes: reducción de la complejidad en los productos y ofertas, uso de soluciones tecnológicas estándar, mayor uso de outsourcing, mayor consolidación de servicios centrales o renuncia de actividades poco productivas. Hasta ahora, las entidades se han centrado en reducciones de alto nivel, como cierre de oficinas, pero las necesidades de controlar y reducir costes requerirá un mayor esfuerzo.
Aunque en una reciente encuesta entre directivos de banca se apostaba por una reducción de 20% de las sucursales bancarias en España, una mejor adaptación a la realidad del mercado requerirá un modelo de distribución completamente diferente. En particular, tal vez veamos en un futuro próximo bancos que apuestan como señal de identidad en el mercado una cultura de frugalidad similar a empresas como la aerolínea low-cost Ryanair, que en 2013 instruyó a sus pilotos a reducir la velocidad de crucero para ahorrar combustible. Para poder llegar a estos niveles de concienciación de costes, se necesita disciplina y enfoque en la frugalidad a nivel ejecutivo y convertir esta cultura en una palanca de diferenciación y creación de valor ante los clientes.
Carlos Pérez, Socio de Servicios Financieros de Roland Berger.
