Son muchos los que afirman que transcurridos más de seis años desde el fin de las vacas gordas no podemos continuar hablando de crisis y sí de un nuevo ciclo económico. Y son menos, los que afirman que el entorno de las relaciones laborales entre empresa y profesional comenzó a cambiar hace más de diez años y que sólo se ha visto eclipsado por las dramáticas consecuencias del colapso económico y financiero y la complicada adaptación de la sociedad a esta realidad. Los desajustes entre oferta y demanda de trabajo, el impacto de las tecnologías, la sociedad del conocimiento, los cambios generacionales así como otros factores como la plena incorporación de la mujer al mercado de trabajo y los cambios en la organización del núcleo familiar eran algunos de los factores que nos permitían afirmar en los inicios del nuevo milenio, que teníamos un gran reto de integrar un nuevo modelo de relación laboral donde el protagonista era y continua siendo la persona.
En palabras de José Ramón Pin, el nuevo marco de relaciones laborales hacía necesario retener a los verdaderos activos de la empresa: los empleados, y entre ellos, a los directivos e intraemprendedores que la componen. Empleados y directivos que cada vez se parecerían más a profesionales independientes o socios en su relación con la empresa en la que prestan sus servicios. Manuel Pimentel pronosticó en 2008 que volverían a la gestión de recursos humanos los halcones (duros, focalizados en los costes) y desaparecerían las palomas (motivación, formación y desarrollo, comunicación).
De un día para otro vimos cómo en muchas empresas arrancaban los carteles que colgaban de las paredes donde nos recordaban que "el valor más preciado eres tú" abandonando las políticas enfocadas a la conquista del talento. Hemos oído a algunos gestores cómo se alegraban de la salida voluntaria de profesionales de sus organizaciones, ya que así reducían costes salariales e indemnizaciones. Pero en esta situación, los que se atreven a irse de la empresa, ¿son los profesionales con talento o los que no lo tienen? Y si me quedo con los peores, ¿cómo voy a hacer frente a los retos de la organización? Ahora exaltamos la gestión del talento. Actualmente resulta más importante que nunca su gestión para alcanzar objetivos financieros y mejora de procesos.
Quizá necesitemos a menos personas, pero necesitamos a los mejores y mejor pagadas. Si recordamos que el éxito de una empresa depende del conjunto de éxitos de todas las personas que la integran, será necesario conjugar tres aspectos básicos: tener los conocimientos necesarios, las habilidades precisas y la predisposición para hacer el cambio (querer hacer). De estos tres elementos, el que posee mayor incidencia en los resultados es la actitud. Son malos tiempos para la motivación. Inseguridad, miedo o falta de credibilidad son las primeras palabras que escuchamos en muchas organizaciones. Y qué decir de la retribución. Ninguna de las teorías sobre la motivación en el trabajo han colocado la retribución como el principal elemento motivador y la experiencia enseña que no son las empresas que más pagan las que tienen un personal más motivado. El ambiente de trabajo, el equilibrio de la vida profesional y personal, la relación con el jefe, la formación, la reputación o la participación en un nuevo proyecto superan a los incrementos salariales.
Los modelos retributivos clásicos se han quedado obsoletos en un momento donde las compañías buscan nuevas fórmulas para una mayor eficiencia retributiva que les permita pagar mejor, es decir la optimización de la percepción del profesional del esfuerzo económico y emocional que realiza la organización por él. Ya hemos abandonado definitivamente los modelos retributivos clásicos para adentrarnos en la compensación total. Todo aquello que un empleado, o candidato a serlo, percibe como contraprestación de su decisión de trabajar en una determinada organización. Es un concepto más sencillo formado por la compensación dineraria, los beneficios sociales y los elementos emocionales de la retribución, el salario emocional.
El profesional actual es más independiente y conocedor de su valía para la organización. Y lo será aún más cuando finalice esta situación y pueda volver a elegir sin miedo dónde quiere invertir su capital intelectual. La captación y la permanencia de los mejores profesionales en nuestros proyectos empresariales va a ser una de las claves de la gestión de los próximos años. La credibilidad de las organizaciones será otro de los elementos a analizar.
Después intentar captar a los mejores en las épocas de crecimiento, muchas organizaciones han mostrado su peor cara al mostrar que lo predicado un valor arraigado en la organización. Veremos qué dicen los profesionales, cuando se sientan más libres. La empresa se enfrenta a la necesidad de introducir cambios sustanciales en su organización y en su sistema de valores, para tener posibilidades de éxito. Este cambio provocará un modelo de relaciones laborales diferente que necesitará ser sustentado por otro de orden social y de valores distintos. ¿Estamos preparados para afrontar este nuevo marco de relación entre la organización y los profesionales? Pasemos a la acción cuanto antes.
