Firmas

Las nuevas estrategias de las 'telecos'

Dos establecimientos colindantes de Movistar y Orange.

En las últimas semanas las dos operadoras líderes en el mercado español, Telefónica y Orange, han revelado sus planes para competir más eficazmente en los próximos años. Aunque tienen algunos elementos comunes, probablemente como consecuencia de haber participado en su elaboración los mismos consultores y adolecen en ambos casos de las restricciones asociadas al afán de preservar la posición de los primeros ejecutivos, vale la pena reflexionar fugazmente sobre algunas cuestiones a las que estos planes darían respuesta y también sobre si, tal y como están formulados, pueden vertebrar una propuesta de valor singular para clientes e inversores, más allá del ciclo económico presente.

Empiezo considerando si los planes, como están presentados en las páginas web de las operadoras, en primer lugar, contienen lo que podrían calificarse como fórmulas ganadoras en un entorno muy disputado, esto es, planteamientos únicos, difícilmente replicables, en los que la diferenciación se base en la aportación de fórmulas y contenidos de creación propia, en lugar de reproducir, agregar o empaquetar los de terceros. La iniciativa de Telefónica de crear un pilar de negocio alrededor de la tecnología podría ir en esa dirección y si bien podría alegarse que ya se intentó en el pasado, bajo diversas denominaciones y con resultados muy discretos y un consumo desmesurado de recursos, parecería que ahora, atendiendo a tendencias bien asimiladas y aprovechando conocimientos y experiencias, en la medida en que se ambiciona complementar la oferta de conectividad con otros conceptos, presumiblemente para el entretenimiento del gran público y la productividad de las empresas, Telefónica dispondría de una vía de potencial crecimiento y fidelización a la altura de los tiempos. En realidad, Telefónica lleva algunos años gestionando el negocio con una visión de cuatro plataformas (infraestructuras, sistemas, productos y servicios e inteligencia cognitiva), de modo que se trataría de dar cuerpo a algunos esquemas operativos y organizacionales alimentados por la experiencia reciente y la visión de la industria.

Tanto Orange y Telefónica sigue gozando de las ventajas del incumbente en sus respectivos mercados de origen

Por su parte, Orange en su plan estratégico Engage 2025 no hace mención alguna a propuestas de valor ajenas a la conectividad, mejorada y enriquecida mediante el uso de la inteligencia artificial. Podría sostenerse que el riesgo de distraer recursos financieros y esfuerzos de gestión en el desarrollo de dos vías para competir es el posible debilitamiento de las capacidades comerciales en la conectividad. No obstante, supone también una diversificación razonable si, como es el caso de Telefónica, se cuenta con ciertas capacidades y medios de producción y canales adecuados de distribución.

En lo que se refiere a los mercados nacionales, en los que se pretende competir en los próximos años, existe una diferencia sustancial entre las dos operadoras: mientras Orange reafirma su vocación de disputar el liderazgo tanto en mercados maduros e incluso saturados de Europa así como en otros con mayor recorrido en penetración y renta disponible, Telefónica ha manifestado su intención de distinguir entre cuatro países prioritarios (España, Brasil, Alemania y Reino Unido) y para el resto de países en los que está presente anticipa una gestión táctica, con consumo de recursos menos intensivo que en los prioritarios y presumiblemente sin ambicionar extender los beneficios de su escala internacional a tales mercados, que no obstante compiten bajo una marca corporativa, Movistar.

La respuesta de la bolsa

Es difícil juzgar cuál de las dos posiciones, de Telefónica y de Orange, arrojará mayor rédito, pero de momento, días después de los respectivos anuncios, las acciones de Orange cotizan con un descuento cercano al 12 por ciento en relación con su máximo de los últimos doce meses y las de Telefónica con un descuento cercano al 15 por ciento, lo que haría pensar que el consenso de la Bolsa no ha revisado al alza sus expectativas de generación futura de caja libre por parte de las dos operadoras como consecuencia de la ejecución de los nuevos planes, sea porque se desconocen sus detonantes, implicaciones, impactos y plazos o porque se considera que no alterarán el valor fundamental de las dos Empresas.

Lo cierto es que tanto Orange como Telefónica siguen gozando de la ventaja del incumbente en sus respectivos mercados de origen, Francia y España, en la que, con incuestionables méritos, consiguen mantener una base de clientes fuertemente vinculados a sus enseñas, con un ingreso asociado notablemente superior al que consiguen sus competidores en los mismos mercados; situación que se invierte cuando las mismas operadoras o bien no lideran o tienen realmente difícil acceder al liderazgo, como es el caso de Orange en Suiza o de Telefónica en Alemania. Igualmente cierto es que la competencia ya no la conforman otras operadoras de red con modelos de negocio comparables, similares esfuerzos inversores o propuestas comerciales.

Cada vez más, las operadoras tienen que hacer frente a la sustracción de sus fuentes de ingresos tradicionales por operadoras virtuales, que ofrecen paquetes comparables a precios más bajos, a la vez que los gigantes de Internet aprovechan la conectividad ofrecida de manera indiferenciada por las operadoras para captar con notable éxito elementos de valor que las operadoras muy difícilmente pueden replicar, como es el caso de la mensajería instantánea en el móvil, diversos contenidos -no sorprende que Amazon sea el titular de los derechos de la próxima Champions League en Alemania- y utilidades asociados a las pantallas domésticas o el uso de la computación y almacenaje remoto para particulares y empresas. En un entorno de profusión de los accesos, ahora impulsada por el crecimiento exponencial de los dispositivos autónomos conectados y de tarifas planas diferenciadas por las velocidades de descarga, el enriquecimiento de las ofertas comerciales es crucial para sostener los márgenes que requiere la necesidad imparable de inversión en infraestructuras, sistemas y servicios.

Como antes señalé, Orange no parece querer dar la batalla en esos frentes en el próximo quinquenio, pudiendo no obstante poner a disposición de sus clientes las ofertas de terceros, mientras Telefónica en su reciente anuncio si apuesta por disputar de manera decidida su espacio en esos mercados, particularmente con la creación de Telefónica Tech.

En resumen, dos visiones para ganar en las telecomunicaciones en la década que viene. Orange mantiene la tensión competitiva en torno a la conectividad, evolucionando la experiencia de los clientes y si bien plantea una racionalización en la titularidad y la gestión de la infraestructura necesaria para la prestación de su servicio, no va tan lejos como Telefónica, que parece encaminarse a una separación estructural y progresiva de activos y servicios, como cabe esperar de la creación de Telefónica Infra. El modelo de Orange contribuye a la cohesión del empeño colectivo que está detrás de una organización con cerca de 135.000 empleados. En lo que concierne a Telefónica, la distinción de las operadoras en dos ligas y la creación de áreas o filiales con apellidos diferentes probablemente actúe en sentido contrario, lo que no es baladí en empresas de servicios, con su componente de proximidad y relación con una comunidad amplia de terceros interesados.

Un nuevo ciclo de negocio

Tal vez con sello propio y en sus particulares circunstancias, Telefónica anticipa un nuevo ciclo de negocio, caracterizado por la multiplicidad y diversidad de entornos competitivos, la carestía continuada de los capitales propios ante la incertidumbre de las fuentes de crecimiento, marcos regulatorios más proclives a la concentración que exigen alteraciones empresariales para minimizar contrapartidas y plazos prolongados de aprobación de posibles fusiones. Quizás pueda, por otro lado, especularse que las telecomunicaciones se parecerán cada vez más a la energía, con una secuencia vertical de generación/extracción, transmisión/transporte, distribución y comercialización y, según la voluntad y las capacidades disponibles, cada cual habrá de escoger como batir al resto, en la satisfacción de los clientes, de los accionistas y del conjunto de la sociedad.

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