Evasión

Ignacio Rivera: "Estrella Galicia debe internacionalizarse más para volver a crecer a doble dígito"

  • "No queremos ser la cerveza más vendida, sino tener nuestro propio ADN"
  • "Descartamos las compras porque nos gusta el crecimiento orgánico"
  • "Estamos buscando una ubicación en Brasil para abrir la fábrica en 2021"
Ignacio Rivera, director general de Hijos de Rivera.

Ignacio Rivera, el director general de Hijos de Rivera anunció este lunes en A Coruña que el fabricante de la cerveza Estrella de Galicia facturó el pasado año 507,8 millones de euros en 2018. Un crecimiento que representa un 9% más que el año anterior, buena cifra pero que no alcanza el doble dígito, ritmo de crecimiento al que la cervecera gallega estaba acostumbrada. El plan estratégico 2019-2021 de la compañía, con el que espera superar los 300 millones de inversión, tiene como objetivo avanzar en una internacionalización que duplique el porcentaje de ventas extranjeras y recuperar el crecimiento a doble dígito en el siguiente curso.

Consiguen la cifra récord de los 500 millones pero el crecimiento abandona el doble dígito, ¿cómo se lo toman?

Casi es doble dígito, lo que toca ahora es internacionalizarse más para que ese doble dígito vuelva. Nosotros no queremos ser la cerveza más vendida y no lo decimos por decir, es que es verdad. Y con la internacionalización vamos a mantener ese doble dígito con tranquilidad. Nuestra propuesta internacional tiene largo recorrido, ha consistido en ir poniendo semillas, aprendiendo mucho, hay que ser muy humilde. Nos hemos dado cuenta de que aunque consigas un buen partner es complicado transmitir la filosofía con tu producto. Entonces hay que sembrar en el país, y en ese sentido, tenemos nuestras filiales, también vamos a abrir la modalidad de las sucursales y nuestra apuesta por Brasil y Latam. En porcentajes, la idea es doblar el porcentaje de ventas internacionales.

¿Han pensado en abrir más fábricas en España y competir de lleno con los tres gigantes españoles de la cerveza?

Nosotros tenemos nuestra estrategia, cada empresa tiene que tener la suya porque si miras a otras es cuando acabas volviéndote loco o pareciéndote a las otras. Tienes que tener tu propio ADN. Claro que estamos en el mercado con ellos e interaccionamos con ellos, pero nuestra estrategia es origen único y hacer las cosas de forma diferente. Y esto no es marketing. Nosotros solo tenemos una única fábrica, punto. Y los demás, ¿cuántas tienen? Yo no lo voy a decir. La diferenciación entre las propuestas es clara. Pero yo no soy quien para juzgar esa diferencia y además en España y en Europa se hace muy buena cerveza. Nuestra propuesta es Big Craft (grandes artesanos).

¿Y la compra de otras cerveceras o la salida a bolsa?

En cuanto a compras, están descartadas porque nos gusta el crecimiento orgánico. Esa es la filosofía que vamos a llevar a otros países. Lo que sí que nos puede atraer a nivel internacional es estar muy cerca de las personas que tienen una visión de la cerveza parecida a nosotros, de gran respeto a las cervezas, de fábricas únicas o muy pocas fábricas. Sin embargo, en España tenemos una proyecto sólido y seguiremos creciendo orgánicamente. Y respecto a bolsa, no hay nada. Nosotros somos una compañía muy poco apalancada, con las finanzas saneadas, con un equilibrio en cuanto a reservas y autofinanciamiento. Nuestro modelo es una filosofía familiar. Somos la cuarta generación. Mi abuelo era cervecero, fue uno de los primeros de España y ese cariño, esa forma de hacer las cosas, te lo da el haberlo escuchado desde pequeño, él hablaba como un cervecero. La pasión que tienes en hacer la cerveza de una forma diferente y el legado que permanece al no pasar de manos desde 1906.

¿Le tienen que tener miedo los gigantes españoles de la cerveza?

Nosotros no tenemos que dar miedo a nadie, somos una hormiga, más si hablamos de la competición internacional. Además, hay una clara diferencia entre si tu objetivo es la operación, como son los grandes grupos, o si tu objetivo es a la calidad. Ese es el tema en que puedes competir y no en parecerte a ellos. Si yo mañana quiero montar seis fábricas de cerveza y ponerme a competir con los grandes grupos multinacionales, voy a perder seguro. Pero si yo trato de diferenciarme más, tú como consumidor verás que hay diferencias. Además, cada productor de cerveza tiene una estrategia, o eres diferente o eres más barato. Y según nuestra propuesta de valores es imposible que seamos los más baratos. Si tenemos una planta cerca de Finesterre, donde los romanos decían que estaba el fin del mundo, eso te hacer ser menos competitivo que si tuvieras una fábrica en Madrid y Andalucía. Además, nuestro proceso de producción es pesado, tardamos un mes de media, la 1906 todavía más. Y eso lo encarece, pero no lo vamos a cambiar porque es nuestro ADN. Nosotros soñamos con tener esta fábrica y estamos invirtiendo y le queda recorrido. Somos cabezudos y vamos a seguir igual. Es un problema de coste, pero te da una diferenciación y nosotros lo valoramos así. Y presumimos de ser de los pocos que tenemos una única fábrica, lo que te permite tener muy controladas las cosas. Yo no me veo como CEO de una empresa de 100 fábricas.

¿Por dónde pasa la expansión internacional planteada?

Europa y América son las claras apuestas. Brasil está pensado para que lidere las operaciones en mercados como Paraguay, Uruguay o Argentina. Y después en México estamos tímidamente y queremos avanzar, es una forma de volver al origen porque mi abuelo fue un emigrante de As Pontes que llegó a México. Y en Europa es el mercado más cercano, donde queremos crear la figura de sucursales con oficinas comerciales en muchos países y apostando por la presencia propia como con socios estratégicos. Y para el siguiente plan afrontaremos el mercado asiático, donde ya estamos, y África, que me parece un mercado muy interesante, y potenciar parte de lo que tenemos.

Y en esta expansión internacional, ¿mantendrán esta filosofía y la marca Galicia?

Cuando tienes un ADN propio tú hablas de él estés donde estés. Tú no puedes hablar de una forma diferente en Brasil, EEUU o Europa. La marca es Estrella Galicia, y en América, sobre todo en Argentina, un gallego es un español. Entonces, Estrella Galicia es Estrella de España. Además, en Sudamérica la marca de Galicia tiene un potencial enorme gracias a toda la inmigración. Y aquí en España, las marcas gallegas no es que sean muy sofisticadas pero son de calidad, son buenas. Tenemos muy buena materia prima en Galicia, entonces la marca va a ser Estrella Galicia allá donde vayamos. Igual en Shanghái no saben que es Galicia pero te aporta valor y cambiar eso no tendría mucho sentido. Además, no hay que traicionar a tu tierra porque es el 50% de tu marca. Y, ¿por qué no vas a ayudar a que Galicia sea conocida en el resto del mundo?.

Próximamente van a abrir una fábrica en Brasil

En Brasil todavía no tenemos cerrada la ubicación de la fábrica. En eso estamos, y creo que lo conseguiremos antes de junio. Y ahí comenzaremos nuestro proyecto de fábrica en Brasil con un agua muy parecida al agua de la A Coruña. Yo creo que va a ser muy difícil encontrar un agua igual pero solo los súper expertos van a encontrar las diferencias. Precisamente, esta semana estaremos en Brasil porque hay dos localizaciones interesantes. Esperamos encontrar el sitio adecuado y tener la fábrica lista para 2021. Sería un fábrica para atender a Chile, Argentina, Paraguay y resto del merado sudamericano.

¿Y cómo se presenta la quinta generación de Hijos de Rivera?

Todavía nos queda un recorrido a la cuarta, con el sueño internacional, que es un nuevo reto que nos hace una ilusión loca aunque es una paliza. Respecto a la quinta generación, es un reto porque queremos a gente profesional. Yo intento cada día demostrar mi profesionalidad y eso a veces es difícil porque te dicen que estás aquí porque eres el hijo de quien eres. Pues no, estoy aquí porque vale la pena que esté aquí, y porque el consejo así lo cree. Y eso es lo que queremos de la quinta. Si hay una quinta que tiene la profesionalidad suficiente para liderar el proyecto, nosotros encantados, pero, si no, es mejor que no estén. Serán propietarios, estarán en los órganos de gobierno y en los consejos pero en el mundo ejecutivo deberemos tener a buenos ejecutivos. Pero hay mucho perfil válido, que son jóvenes y es bueno que se fogueen un poco en otras compañías y que después los tratemos de engañar para que vuelvan, pero todavía no me jubiléis a mí.

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jordi
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