Especial Recursos humanos

El papel crucial de RRHH en "the new normal"

  • CEO's y CHRO analizan la experiencia vivida para adelantarse al trabajo del futuro
Imagen: iStock
Madrid

Es pronto para tener una visión certera y clara de cómo serán nuestras empresas una vez pasemos todas las fases y nos instalemos en lo que viene llamándose "the new normal", pero está claro que alguno de los cambios vividos en estos meses ha venido para quedarse al menos por un tiempo (como los protocolos de vigilancia de la salud), y otros deben de llevarnos a pensar en cuál es el modelo más adecuado para el futuro (caso del teletrabajo o la formación "on line").

Estos retos, junto con los ya vividos de ajuste de la fuerza de trabajo a las necesidades reales de la compañía (ya sea vía ERTE o con otras herramientas), la fundamental labor de comunicación con toda la plantilla durante el proceso, o las medidas de ayuda o programas para empleados en situaciones especiales, han dado un papel central a la función de RRHH en nuestras empresas. De las decisiones que se tomen en estos ámbitos, y de su implementación, depende más que nunca la viabilidad, la productividad, y el éxito futuro del negocio.

En este contexto, los CEOs y Comités de Dirección tendrían que estar pensando ya en cómo va a ser el mundo de trabajo en su empresa a futuro. ¿Mantendremos el teletrabajo como un estándar? ¿Cuál es el modelo más adecuado para nuestro tipo de actividad y nuestra cultura? ¿Cómo condiciona esto nuestros actuales espacios laborales? ¿Y los estilos de liderazgo y gestión? ¿Qué herramientas son las que necesito para aterrizar esta nueva visión?

El objetivo es contar con los mejores niveles de compromiso y de productividad posibles

Son muchas las preguntas a contestar, y la participación de los profesionales de RRHH es fundamental a la hora de resolverlas. No debemos de olvidar que el objetivo es contar con los mejores niveles de compromiso y de productividad posibles, no únicamente responder a una moda nacida de una situación sobrevenida que nos ha llevado a todos a vivir con la sensación de estar teletrabajando. Y digo sensación porque lo que hemos hecho, en general, no ha sido teletrabajar sino sobrevivir por necesidad, con productividades más que cuestionables y en un contexto atípico de niños en casa, todo el mundo trabajando en remoto, y gestionando una crisis sin precedentes, situación que poco debería de parecerse al mundo de verdad pasado el covid-19.

Por tanto, el ejercicio conjunto entre los directivos y el área de RRHH debería abordar:

Una reflexión profunda sobre cómo se va a organizar el trabajo a la vuelta a las instalaciones corporativas, incorporando los aprendizajes de esta etapa. ¿Trabajaremos más por proyectos, con plazos, responsables y KPIs claros? ¿Nos plantearemos virtualizar total o parcialmente las reuniones? ¿Estamos dispuestos a evolucionar nuestro estilo de dirección?

Un compromiso de liderar al equipo de manera coherente con lo anteriormente definido: dando autonomía, y no cayendo en el micromanagement o en la supervisión excesiva y permanente. Aquí la palabra clave es confianza, que era el principal freno a esta cultura antes del covid-19.

La definición de qué perfiles pueden teletrabajar o no, y con qué modelo (horas y días de trabajo en remoto, equipo que necesitan...).

El contrato de teletrabajo a firmar. A día de hoy, la situación está amparada por una legislación especial, pero si la fórmula se consolida hay que oficializarla para beneficio tanto de trabajador como de empresa, especialmente ante accidentes o contingencias.

El establecimiento de reglas claras que ayuden a organizar a los equipos: horas a las que todos debemos estar disponibles, franja horaria y duración máxima de las reuniones, cuándo y qué tiempo pasamos juntos en la oficina, entre otros protocolos. Aquí tenemos una buena oportunidad para hacer que las reuniones sean más productivas, involucrando únicamente a las personas necesarias y optimizando la duración y los tiempos de desplazamiento, avanzando hacia el concepto de "Smart working".

El rediseño de los espacios de trabajo. Es la ocasión de mejorar la eficiencia. Hay que repensar cuánto espacio necesitamos y cómo lo distribuimos. Puede suponer abandonar las propias oficinas para irnos a un "coworking", o apostar por puestos no asignados donde uno se conecta cuando está en la oficina, eliminar los despachos y reforzar los lugares de reunión.

Unas sesiones de concienciación y entrenamiento sobre cómo trabajar en el nuevo entorno, tanto para managers como para equipos. No tienen por qué ser muy largas, pero serán un aceite que hará que todo vaya mucho más deprisa y de forma más fluida.

La revisión o refuerzo del mapa de sistemas con el que vamos a trabajar. No se trata de grandes nuevas inversiones en general, pero sí tenemos que decidir qué herramientas usamos para qué, y asegurar su disponibilidad y seguridad.

Tras estos meses trabajando desde casa, es necesario poner en marcha nuestro particular "plan de desescalada", salvaguardando la salud de nuestros colaboradores en la vuelta a la oficina, y estableciendo nuevas formas de trabajo que contribuyan a contar con los mejores profesionales del mercado, refuercen su compromiso, y nos permitan alcanzar los mejores resultados posibles. No deja de ser una oportunidad de generar una ventaja competitiva si tomamos las decisiones adecuadas.

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