Parafraseando al poeta Benedetti, cuando hace unos meses teníamos todas las respuestas sobre cómo atraer y fidelizar el talento, y habíamos ido entretejiendo el «engagement» de nuestros colaboradores, a base de un laborioso restablecimiento de la confianza, tras la dura crisis económica del 2007, el COVID-19 nos cambió todas las preguntas.
La alerta sanitaria nos sorprendió a muchas organizaciones teniendo que improvisar el teletrabajo de muchos de nuestros empleados, al que antes nos resistíamos apelando a dificultades técnicas y de seguridad de nuestros sistemas informáticos, pero que en realidad escondían el miedo a perder el control sobre su desempeño. Y las Direcciones de Personas son las que han liderado en la mayor parte de los casos esta transición, en un tiempo récord y con un buen resultado en cuanto a productividad y a efectividad operativa. Hemos trabajado para que nuestros mandos intermedios aprendieran a liderar a equipos remotos, confiando en la capacidad de sus colaboradores de autogestionarse.
La pandemia ha sido la excusa disruptiva que ha forzado la necesidad de adoptar rápidamente medidas que no han pasado por los habituales largos procesos de toma de decisiones o por la experimentación previa de pruebas piloto o prototipos; en definitiva, hemos incorporado metodologías ágiles, que desde las Direcciones de Personas llevábamos un tiempo inspirando a nuestros CEOS sobre la necesidad de implantarlas. Como muestra: el emprendimiento y la creatividad, junto con la tendencia a una relación cada más colaborativa entre las empresas, ha generado muy destacables iniciativas solidarias de ágil reorientación hacia el diseño y fabricación de los productos sanitarios que estaba necesitando el país.
Para garantizar la viabilidad operativa de nuestras empresas, la Dirección de Personas, de la que depende habitualmente la responsabilidad de Prevención y Salud Laboral, ha tenido que tomar la iniciativa de liderar proactivamente el cuidado del bienestar de los empleados, adoptando las medidas organizativas, médicas y preventivas que minimizaran el riesgo de contagio, y la gestión emocional de la incertidumbre.
En el mismo sentido, escrutando el BOE a veces de madrugada, los responsables de las políticas de gestión de personas hemos ayudado a nuestras empresas en este periodo de suspensión o reducción significativa de actividad que ha implicado el estado de alarma, adoptando, a pesar de la incertidumbre interpretativa del marco normativo, valientes medidas extraordinarias como los ERTEs, procurando hacerlo siempre con una sensibilidad social.
Organizando ya la gradual vuelta a la eufemísticamente llamada «nueva normalidad» de nuestros colaboradores, toca ahora abordar cómo preparar a nuestras empresas para afrontar la intensa crisis anunciada con toda crudeza hace unos días por el Gobernador del Banco de España, sin caer en la fácil tentación de recurrir a la desvinculación de trabajadores, dilapidando el crédito de confianza en nuestras empresas logrado con tanto esfuerzo. Y la Dirección de Personas, empoderada «gracias» al COVID-19, no puede desaprovechar esta oportunidad de hacerlo con sabiduría.
Juan Pablo Bodegón es presidente de Adipe
