Empresas y finanzas

Pascual (Compass Group): "Damos 527.000 comidas al día en España y Portugal, la seguridad es primordial"

  • "Los precios en el sector público siguen congelados, no es sostenible"
El director general de Compass Group Iberia, Fernando Pascual. Foto: Archivo

Fernando Pascual llegó a Compass Group Iberia en 2012 como director financiero y desde 2015 ocupa la dirección general de la filial. El gigante de la restauración para colectividades facturó el último año 23.200 millones de libras (unos 27.000 millones de euros), está presente en 50 países, cuenta con 600.000 empleados en todo el mundo y reparte cada día 5.500 millones de comidas.

¿Cómo ha ido el último ejercicio?

El año pasado, Compass Group Iberia alcanzó una facturación de 485,3 millones de euros, lo que supone un 1,5% más que el ejercicio anterior. Estamos presentes en 2.250 centros de trabajo, repartimos 527.000 comidas al día y contamos con unos 15.000 empleados, aunque la plantilla, lógicamente, fluctúa. Iberia representa un 2% del grupo y Europa en su conjunto un 25%. Nuestro principal mercado es Estados Unidos, que supone el 59% de la facturación. España es uno de nuestros diez países más importantes y el año pasado facturamos 378 millones de euros, lo que supone un 5,2% más que el año anterior.

¿Qué representa cada uno de los negocios en los que operan?

En Iberia, el negocio con empresas aporta 148 millones de euros a nuestra facturación, los colegios 123 millones, los hospitales 86 millones, las residencias 76 millones, el segmento de ocio, donde incluimos museos o Ifema, 30 millones, y el de viajes, la restauración en estaciones de servicios, en el que solo estamos en Portugal, 16 millones de euros. El resto, un 1% aproximadamente, viene de servicios auxiliares.

¿Con qué marcas operan?

Utilizamos las marcas Eurest (servicios a empresas), Scolarest (educación), Medirest (hospitales y centros sociales), Vitarest (tercera edad y atención a domicilio), Vilaplana (eventos corporativos y particulares) y Gow (córneres gastronómicos).

¿Cuál es su objetivo?

Nuestra estrategia es ser especialistas en cualquier segmento en el que operamos para ofrecer la mejor oferta posible al cliente fruto de ello. Además, es importante tener escala para ser competitivos. Nuestro objetivo es crecer en todos los sectores en los que estamos.

¿Qué porcentaje de clientes son públicos y cuántos privados?

De nuestra cartera de clientes en Iberia, el 67% proviene del sector privado y el 33% del público. En Portugal hemos salido de algunos clientes públicos, porque entendíamos que los precios no eran sostenibles. De hecho, hay contratos que se han quedado desiertos en ese país. En empresas, nuestro negocio es fundamentalmente privado.

En España, ¿existe el mismo problema?

España es un mercado que crece, pero es cierto que hay una anomalía a raíz de la crisis y la desindexación del IPC de los contratos públicos, cuando el precio es un elemento determinante de los concursos. En los contratos públicos, el componente precio pasó a tener un peso muy importante. El problema es que muchos de esos concursos siguen con precios congelados y eso no es sostenible ahora, tres o cuatro años después, teniendo en cuenta, por ejemplo, que el 50% de nuestros costes son laborales y se incrementan legalmente fruto de los convenios. Al final, tenemos que ser selectivos.

¿Eso puede ir en perjuicio de la seguridad alimentaria?

Si en un concurso no podemos garantizar la seguridad, no nos presentamos. Tenemos un departamento de calidad y seguridad muy cualificado y existen múltiples controles, muy fuertes, que van desde el proveedor hasta el final del proceso. Nuestra mayor seña de identidad es que anteponemos por encima de todo la seguridad. Es la variable más importante.

¿Cómo trabajan en la lucha contra la obesidad?

La alimentación saludable es muy importante, pero es que en España tenemos la suerte de tener la dieta mediterránea. De lo que se trata también es de enseñar a comer a los niños, de desarrollar hábitos saludables, con una dieta equilibrada y ejercicio. Además, se trata de una demanda que detectamos en todos los sectores.

¿Cómo se gestionan las alergias y las intolerancias?

Es una gran preocupación, porque han crecido mucho. Hay colegios en los que hasta un 10% de los niños tiene alguna alergia o intolerancia y eso implica que hay que contar con procesos exigentes. Hay que tener en cuenta que hacemos decenas de miles de comidas y que el 85% se cocina en el centro. Tenemos equipos especialistas en cada actividad, en colegios y alimentación infantil o en eventos. Acabamos de trabajar, por ejemplo, para una convención de HP con 10.000 empleados. Invertimos mucho en formación, teniendo en cuenta que ninguno de nuestros centros es igual a otro y la seguridad alimentaria es siempre una prioridad.

¿Estudian adquisiciones?

En septiembre de 2018 adquirimos Seral y estamos muy orgullosos ,porque sus gestores han hecho un trabajo excelente y pensaron en nosotros como solución de futuro para la sucesión. Si hubiese firmas tan buenas, lo estudiaríamos, pero la idea es crecer de forma orgánica.

¿Les afecta el 'Brexit'?

A nivel de la filial, entendemos que no. El 99% de la materia prima la compramos en España y Portugal. A nivel grupo, aunque cotizamos en Londres, tenemos una presencia global y nuestro mayor mercado es Estados Unidos.

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