En un mundo tan volátil como el actual, la adaptación de las empresas a una sociedad tan cambiante es fundamental para poder encarar con éxito su futuro. En este contexto, el papel de la formación es clave. Sin embargo, en los últimos años ésta se ha transformado radicalmente. Para analizar todas estas tendencias, elEconomista celebró esta semana el desayuno La nueva era de la formación con la colaboración de Cepsa.
En este evento, los expertos congregados señalaron como claves del éxito de los programas formativos tres puntos: la inmediatez, la personalización y la cercanía con los empleados. En este sentido, el consejero delegado de People Excellence, Santiago de Miguel, señaló que "lo que la gente pide ahora es inmediatez, estamos acostumbrados a que si queremos comprar algo, le damos a una tecla y lo tenemos.
Además, ahora la gente no te pide un curso de Excel, quiere una respuesta concreta a una necesidad, por eso es fundamental la cercanía, la individualización y la personalización de los contenidos".
"Antes lo que teníamos que hacer era gestionar un presupuesto y unas horas de formación, ahora lo que nos dicen es la estrategia que quieren y el tiempo que tenemos para conseguirlo. El reto es mucho más amplio. Ahora, además, lo tienes que hacer con plantillas más grandes y más globales.
Por eso, tenemos que repensar el modelo de formación. Tradicionalemente, utilizábamos un catálogo y la gente pedía los cursos. Ahora buscamos capacidades y lo personalizamos más", continuó Rafael Fernández Qundez, corporate head of Talent Management, Culture and Development de Cepsa.
Responder a las necesidades
Todos los asistentes a este evento coincidieron también en que esta personalización de los programas de formación debe ir ligada a responder las necesidades concretas de los trabajadores y la estrategia de la compañía.
"Los empleados están aburridos de hacer siempre lo mismo. Ahora el foco no es tanto en el curso o lo que aprendo, sino mostrar que realmente lo necesito, hacerlo de forma creativa, barata y con mucho impacto. La forma de aprender de la gente ha cambiado, por eso también es un reto ver cómo han cambiado sus necesidades.", añadió el directivo de Cepsa.
"El principal responsable del desarrollo profesional es uno mismo, aunque evidentemente siempre va a haber áreas o programas corporativos que todo el mundo tendrá que hacer. Sin embargo, cada vez soy más partidario de que la gente elija lo que necesita", apuntó el responsable de People Excellence.
Esta personalización, según los expertos, responde al fuerte cambio cultural que se está viviendo en todas las organizaciones en las que no solo conviven generaciones completamente distintas, sino que también, en muchos cambios, están cambiando las barreras jerárquicas. Silvia Fernández, KAM Energéticas en Adecco Group, explicó al respecto que "gestionar la formación es todavía más complicado en el modelo de empresa en el que conviven generaciones distintas".
"Conjugar nueva metodología y hacer que llegue a unos y a otros es hiper complicado porque cada uno tiene sus realidades y perspectivas distintas. La gente joven es mucho más natural, la clave es que el manager esté cerca de la persona y no solo de su rol de empleado, eso la gente lo valora mucho", añadió la responsable de Adecco.
"Los jóvenes piensan distinto porque han vivido diferente y tienen más libertad para decir lo que dicen, por eso hay que reforzar las estructuras organizativas", añadió De Miguel. Respecto a la vinculación con la estrategia, Marcos Abollado, gerente del área de Energía e Industria de Overlap, destacó que "ahora el área de Recursos Humanos debe mirar mucho más al negocio, saber estratégicamente hacia dónde va mi empresa".
El papel de la tecnología
"Estamos en una era en la que la tecnología lo está cambiando todo, desde el área de Recursos Humanos a la forma en la que nos relacionamos con el cliente. Tenemos que reflexionar sobre los perfiles que vamos a necesitar en los próximos años y tener claro que la tecnología viene para quedarse, por lo que tenemos que olvidarnos de la estabilidad.
En el departamento de formación tenemos dos retos: conseguir esa flexibilidad en los programas de desarrollo para ser capaces de formar a los empleados en lo que necesitan para que evolucione el negocio y la universalidad a la hora de dar recursos a las personas", explicó Fernández.
El responsable de Cepsa, por su parte, ejemplificó uno de los cambios que han vivido los trabajadores de alguna de sus refinerías. "Antes, un operador se comunicaba mediante un Motorola, ahora esto ha cambiado gracias a la tecnología.
Ahora, cuando el operador se acerca a unas válvulas, lleva una tableta que le empieza a dar información desde cómo funciona, qué tipo de control de seguridad ha pasado, cuándo pasó la última revisión... Antes tenía que volver a la oficina para saber todo esto, buscar en una carpeta de papeles... Este cambio tecnológico no solo incrementa la seguridad, sino que también ayuda a las personas a autogestionarse".
Otro de los ejemplos que señaló el jefe de Cepsa fue el del sistema de identificación que tienen. "El sistema lee todos los elementos de seguridad que lleva un empleado a la hora de entrar en determinada zona.
Si te falta algo, no te deja pasar, lanza una alerta de que no está adecuadamente preparado para trabajar. Esto, antes, si no tenías al manager pendiente, no estaba claro", dijo.
Pese al importante papel que juega la tecnología en la formación, también destacaron que debe verse como un complemento más dentro de los programas de formación.
"Uno de los retos a los que se enfrenta el área de aprendizaje es atraer al participante, es decir, que se interese por el programa formativo y que sea autónomo y responsable en su aprendizaje y es verdad que la tecnología entra en el juego, pero creo que la transformación digital se ha convertido también en una moda.
Hace años irrumpió como programa formativo y hoy en día es un ingrediente más, como puede ser la gamificación. Al final son herramientas que ayudan a que la gente aprenda. Está demostrado que el 80% de un programa formativo se olvida al cabo de tres meses, entonces ¿qué podemos hacer para romper esta estadística?", argumentó Abollado.
"Podríamos decir que la parte de la tecnología es lo fácil, casi todas las empresas tienen tecnologías y herramientas, pero en lo que hay que incidir es en que las empresas cambien el chip y en descubrir cómo hacer que los empleados se reinventen. La parte de reinvención e innovación es lo más importante", añadió la responsable de Adecco.
"Lo que está cambiando no solo es la tecnología, que evidentemente afecta a la estrategia de las compañías, sino que también está cambiando la cultura y la manera de pensar de la gente. Trabajamos con empresas más globales, no solo desde el punto de vista de internacionalización, sino también de gestionar gente muy diversa, generaciones distintas, formas de pensar distintas y hay un montón de cosas que estamos teniendo que hacer para transformar la cultura de la compañía", explicó el directivo de People Excellence.
Otro de los puntos que se trató durante este desayuno informativo fue el rol que ocupa la formación a la hora de atraer talento a la compañía. Así, el directivo de Cepsa apuntó a que "la formación es un elemento de atracción fundamental para un empleado que escasea en el mercado, si no respondes a la necesidad que tienen, te quedas sin el profesional".
Atraer talento
"Al igual que ocurre con el consumidor, también es importante esa labor de marketing en Recursos Humanos, cómo enganchar al participante desde el inicio. Si yo no tengo forma de cubrir una necesidad formativa, los empleados lo buscan en otro lado, hay que ser ágiles a la hora de satisfacer, ofrecer y detectar estas necesidades", continuó el responsable de Overlap.
Necesidades mayores
"Antes, lo que pedías era una empresa estable en la que trabajar para siempre. Ahora lo que los empleados quieren es una compañía que apueste por ellos y les ofrezca formación. Puedes atraer a un montón de gente en entrevistas, pero luego la gente quiere ver que eso que has vendido es real. Hay que cuidar mucho al empleado para que cuide al cliente y las necesidades de los dos cada vez son mayores", argumentó la responsable de Adecco Group.
En este contexto, el directivo de Cepsa explicó el sistema de recepción de sus nuevos empleados. "Nosotros organizamos un proceso de onboarding, que funciona como una especie de itinerario: primero tienen que conocer la cadena de valor de la compañía, los valores (qué significa trabajar aquí), qué te ofrece en términos de desarrollo profesional".
De hecho, colocar al empleado en el centro de todo es una técnica cada vez más utilizada por las organizaciones, que han pasado de tratarlo como un elemento más a preocuparse por su carrera profesional, sus emociones, así como otros factores.
"Lo tradicional ya no encaja, tienes un equipo que tienes que motivar, energizar, todo el mundo tiene proyectos transversales, el perímetro de Recursos Humanos en la compañía es mucho más amplio. Es importante que los empleados sean equilibrados, que sean capaces de gestionar sus emociones, de cuidarse físicamente, que puedan desconectar del móvil", explicó el responsable de la consultora People Excellence.
No obstante, para transformar la manera de pensar de los miembros de la organización y su aprendizaje es fundamental contar con recursos para poder implementar esta nueva estrategia.
"La agilidad tiene mucho que ver con esto, no es algo lineal, es de todos y este cambio de mentalidad cuesta. Esto rompe con las estructuras jerárquicas y tiene que ver con un cambio de mentalidad y en el que el CEO tiene que estar. Muchas veces, por esperarte a tener recursos, has perdido tu oportunidad. Y si tú no lo haces, lo va a hacer tu competencia", destacó el responsable de Cepsa.
Proyectos concretos
Así, el directivo de esta compañía destacó también uno de sus proyectos concretos en materia de formación, las academias. "Antes teníamos un modelo muy enfocado al catálogo, al final hacíamos miles de horas de formación con menos impacto.
Ahora, a partir de un análisis previo de lo que necesita la compañía y la gente, hemos creado estas 17 academias donde expertos del negocio te dicen qué perfil necesitan para cada área". Posteriormente, el manager evalúa a sus empleados respecto a ese perfil y "eso te da un gap, a partir del que se crea un programa de formación", explica.
"Esto, en teoría, es fácil, pero tenemos 2.500 competencias técnicas. Este es mi perfil, esto es lo que necesito y es lo que voy a hacer en términos de formación, eso le permite al manager tener una relación distinta con el empleado. De cara a los financieros, además, el discurso es distinto. No es "dame dinero para hacer cosas", es concretarlo de cara a unas necesidades. Es un cambio de paradigma, pero el empleado lo valora de forma distinta. El foco lo hemos puesto más en el empleado que en la formación", argumentó.
