Alberto Ruano, director general de Lenovo Iberia, está acostumbrado a competir y a ganar. Lo lleva haciendo toda la vida en distintas compañías tecnológicas y domina las cambiantes reglas del mercado. El directivo conoce mejor que nadie el terreno de juego, donde pugna por al- canzar el número 1 del mercado informático, pero sin que ello le quite el sueño. Los logros llegarán si mantiene el crecimiento anual recurrente de dos dígitos. Pero si tiene que elegir entre situarse en lo más alto o convertir su marca en la preferida de los usuarios, se lanza a por lo segundo, sin vacilar un segundo.
Lenovo Iberia mantiene crecimientos de entre el 10 por ciento y el 20 por ciento año tras año. ¿Cómo lo consigue?
Creo que en los cuatro últimos años hemos hecho una compañía muy consistente. Sabemos dónde tenemos que ir a vender y quiénes son nuestros socios. Las cosas no las decimos por decir. Vemos que el mercado está demandando nuestra marca y que estamos fidelizando a los clientes. Nos movemos en cuotas de mercado del 22 por ciento al 24 por ciento, por lo que todavía se puede crecer más. Al mismo tiempo, hay jugadores que han abandonado su sitio y que no lo van a recuperar, dejando huecos libres. Eso nos brinda muchas oportunidades.
Si un año Lenovo crece el 20 por ciento, qué puede hacer el siguiente?
El siguiente quizá no. No se puede estar siempre creciendo en esos niveles. Lo mejor es decir la verdad.
Entonces ¿qué cuota de mercado español prevé para su año fiscal?
Lenovo tiene que moverse en cuotas del 28 por ciento. Podemos crecer cinco puntos, lo que supone vender muchos equipos más. En cualquier caso, queremos crecer estratégicamente y no tácticamente.
¿Qué diferencia hay entre la táctica y la estrategia en su negocio?
Nosotros trabajamos con estrategia, no con táctica. Se realizan acciones tácticas, por ejemplo, cuando surge un pelotazo casual y dentro de varios meses salta otro repunte también puntual. Con ese juego, quizá se puede lograr el número uno si además compras mercado. Pero si no has diseñado un plan estratégico previo para cumplirlo y seguir creciendo, nunca podrás hacer de tu marca una referencia.
El pasado verano ya insinuó que podría alcanzar el liderazgo durante este año fiscal...
No me preocupa el número uno, aunque siempre lo tienes en mente como ganador. Los deportistas queremos ganar y claro que me apetece conseguirlo... pero me gusta más decir que hace tres años éramos 30 empleados y ahora somos 200. También me encanta escuchar que la gente recomienda los equipos Lenovo a sus familiares, o que la nuestra es la marca más utilizada en las universidades. O escuchar que los equipos Legion son los mejores para los aficionados al gaming. Me gusta mucho más todo eso que alcanzar el número uno del mercado. Trabajo para que la gente sea feliz en Lenovo, para que nuestro canal y nuestros retailers ganen dinero con nosotros; para que la sociedad y los clientes entiendan que Lenovo es una marca cercana, accesible y tecnológicamente mejor que todas las demás. Todo eso me concede el liderazgo en satisfacción. Y si además de lo anterior me produce muchas ventas, genial.
Fidelizar es un verbo mágico.
Creo que sí. La distribución, el consumo, el canal y los clientes nos trasladan que los estamos fidelizando. Y no vamos a quedarnos quietos.
¿La evolución del mercado ahora le favorece?
Antes solíamos decir que el mercado crece o decrece y lo que realmente sucede es que unos dispositivos elevan sus ventas y otros no. La informática es rapidísima. Siempre lo ha sido. Por lo tanto, no solo tenemos que hablar de equipos, sino también de tendencias. Hay gente que utiliza un ordenador de gaming como su equipo personal debido a sus altas prestaciones. También se están utilizando convertibles en lugar de tabletas. Al final, lo importante es que la compañía lidere las tendencias. Si fuéramos a rebufo de los que marcan el paso. terminaríamos sufriendo. Es decir, el reto consiste en liderar las tendencias y estar bien posicionados en los mercados de mayor demanda.
¿Ustedes crean tendencias, como es el caso del gaming?
Los fabricantes pueden crear tendencias. pero son los usuarios los que las definen. Puede ocurrir que lancemos un producto pensando en un determinado perfil de usuario y al final es el propio cliente el que termina por reconducirlo.
¿Qué le parece Xiaomi? ¿Intimida?
Es uno más. Bienvenidos. La competencia es buena. Nos agudiza los sentidos. Lo que me preocupa es que volvamos a competir en precio y no en prestaciones o tendencias. Cuando solo hablamos de precios, todos sufrimos. Nuestras cuentas de resultados caen, igual que las inversiones. y se resienten las ayudas para la sociedad y la educación. Por eso espero que nuestra competencia sea lo más sana posible.
Pero el usuario piensa que las guerras de precios son buenas, se rebajan los productos.
Yo creo que las guerras comerciales son buenas si nos mantenemos en precios reales del mercado. Si empezamos a tirar los precios para vender más, entonces estaremos mintiendo al usuario, porque eso resultaría inconsistente. No se podría mantener durante mucho tiempo.
¿Algo de eso está sucediendo?
No. Ahora nos encontramos en una situación correcta, en la que todos tenemos que crear nuestras estrategias de la mejor forma posible y así ver dónde nos encontramos más cómodos con nuestros productos.
