Alejandro Martínez-Borrell lleva poco más de dos meses al frente de Grant Thornton, la sexta firma de servicios profesionales en España. Sin embargo, el nuevo presidente conoce cada detalle de la firma: sus fortalezas, sus debilidades y, sobre todo, en lo que quiere convertirla en el futuro. Martínez-Borrell se incorporó con apenas 28 años a Grant Thornton, cuando la compañía daba sus primeros pasos en España. "Me siento orgulloso de haber llegado donde estamos ahora con mi granito de arena", explica a elEconomista. A caballo entre Madrid y Barcelona, compagina la presidencia española de Grant Thornton con la dirección del área de Desarrollo de Negocio Internacional. Además, es miembro del Comité Asesor de Assurance y del Comité de Ejecución Estratégica de la firma a nivel internacional.
¿Qué retos afronta Grant Thornton en la actualidad?
He llegado en un buen momento para la firma. Cerramos el ejercicio de 2016 con una facturación de 4.800 millones de dólares (4.622 millones de euros), un 8 por ciento más que en 2015. Hemos aumentado nuestra presencia en 12 países durante 2016. Ahora nos estamos centrando en consolidar el crecimiento. Los retos pasan por responder a las necesidades de los clientes, ayudamos a las empresas dinámicas a crecer y con los retos tecnológicos. Debemos crecer en musculatura en temas tecnológicos, este departamento tiene un espléndido futuro. Somos líderes en blockchain, ciberseguridad... Además, estamos modernizando nuestra herramienta de auditoría: iremos al cliente, enchufaremos la herramienta y en cuestión de segundos tendremos toda la información. Eso va a abaratar mucho las auditorías y podrás sacar una información de manera mucho más rápida, fiable y aportar mucho más valor añadido porque el muestreo es más amplio.
¿Qué previsiones de crecimiento tiene?
Empezamos hace 32 años siendo muy pequeñitos, ahora estamos posicionados en el segmento medio, pero cada vez estamos más enfocados al medio-grande. Es más, en determinadas líneas ya estamos en el grande. Ahora estamos diseñando el nuevo plan estratégico. Se nos han brindado más oportunidades de consultoría que de auditoría, pero es muy importante para nosotros también el área de asesoramiento fiscal. En esta línea van a surgir muchas oportunidades porque va a haber más operaciones de compraventa de empresas, due dilligences...
¿Tienen previsto realizar compras en España?
Estamos atentos a copar nuestra presencia geográfica en España. Tenemos nueve oficinas, pero no estamos todavía en las Islas, ni en Galicia ni Cantabria. No descartamos buscar algún tipo de despacho en el que crecer en estos lugares geográficos. También estamos abiertos a fichar gente que está en el mercado, que nos aporte un complemento de lo que ya tenemos o que pueda abrir una nueva línea de negocio.
¿Cuál es su opinión sobre la promoción interna?
Es imposible no apostar por ello, si no lo hiciéramos estaríamos muertos. En épocas de mucha bonanza, hubo una rotación muy grande en las firmas. En la línea de auditoría sobre todo se forma muy bien a los empleados, lo que hace que pongas en valor a esa persona de manera mucho más rápida. Esto hace que un señor que gana 35.000-40.000 euros al año pueda acceder a direcciones financieras, a juntas de dirección general... Yo siempre me he sentido copropietario, aunque tuviera un 1 por ciento me he sentido muy perteneciente a donde estoy y donde trabajo. Hemos intentado que todos los empleados tengan ese orgullo de pertentencia, estén a gusto trabajando aquí y tengan un proyecto de carrera. Lo que tengo claro es que nuestros socios se involucran más que en el resto de compañías.
¿Qué opina sobre la reforma de la Ley de Auditoría?
Hay gente que la critica, pero quiero ser optimista. Va a dar oportunidades de coger entidades de interés público que hasta ahora no era factible por las novedades de la rotación. Por otro lado, la ley fomenta que donde no podamos entrar como auditores, podamos entrar ofreciendo un servicio que sea incompatible. Esperamos ser uno de los players importantes.
Las firmas de servicios profesionales son grandes creadores de empleo, ¿qué tendría que aprender el Gobierno en esta materia?
Ahora se está hablando de cosas que pueden ser muy útiles: cambiar el horario laboral, compaginar el trabajo con la vida familiar, cambiar el huso horario.... Las nuevas tecnologías están haciendo también que se valore más la productividad que la presencialidad. Tenemos que hacer un cambio cultural en ese sentido.
¿Y qué hacer con los salarios?
En la medida que no seamos capaces de pagar mejor a la gente, tendremos un problema. La productividad no sólo puede venir a través del salario. Las pensiones hay que pagarlas y no sólo con un fondo de pensiones y de un nivel alto de endeudamiento. Hay que crear un plan de educación que sea atemporal y apolítico, como en Finlandia. Si es un modelo de éxito, ¿por qué no copiarlo? Tenemos que dejar de ser partidistas. También tiene que haber un pacto por el empleo. Estamos todavía en tasas elevadísimas de paro. Debe haber pactos atemporales. Lo bueno es que vamos por el buen camino, parece que los políticos están dialogando.
