Pangaea Biotech es una biotecnológica con sede en Barcelona que aúna tratamiento, test de desarrollo de nuevos fármacos anticáncer y tecnología de diagnóstico puntera. Desde 2007, fecha de su creación, ha facturado 17 millones de euros y su objetivo es multiplicar por cinco su cuenta de resultados.
¿Cuál es el modelo de negocio de la compañía?
El modelo de negocio es la medicina personalizada, que nos genera hoy en día unos ingresos, ya sea a través de pacientes o de industria farmacéutica. Desarrollamos además tecnologías que tienen ciclos de vida de producto diferentes. El producto de diagnóstico es más rápido y ya lo hemos licenciado a Labco para Europa y Latinoamérica, a Diacarta en Estados Unidos y estamos hablando con otras compañías que anunciaremos antes de Navidad. Queremos buscar oportunidades en preclínica media, desarrollar hasta fase I, fase IIA, para licenciar a una gran farma.
¿Se trata de diversificar riesgos?
Intentamos una diversificación de riesgo clara, no somos una compañía digital que se lo juega todo a una aprobación regulatoria en un solo fármaco. Tenemos el mismo potencial de una empresa que desarrolla fármacos, pero con un concepto claro de que nuestro modelo produce una sinergia meridiana entre las tres actividades. Diversificar el riesgo no justifica tener las tres unidades, lo que justifica es que se produce una sinergia muy importante que puede acabar derivando en ingresos exponenciales.
¿Qué aporta su equipo científico, con Rafael Rosell al frente?
Es un privilegio. Rosell está considerado uno de los mejores oncológos de pulmón del mundo. Santiago Ramón y Cajal es también uno de los mejores patólogos de España, han asesorado mucho a la industria farmacéutica, lo que nos permite ser imán para ciertos clientes y lograr talento, porque conseguir buenos biólogos moleculares no es fácil. Es más sencillo que se vayan a Boston. Podemos acceder así a investigadores de gran nivel.
Tras diez años, ¿están donde querían? ¿Qué objetivos se marcan?
Claramente no estamos donde queremos estar. Estamos contentos de lo que hemos logrado teniendo en cuenta varios escenarios, que somos una compañía muy joven, que nació en una situación de crisis global y que no es un entorno favorecedor en términos financieros, pero tenemos una base instalada muy importante de hospitales sobre la que crecer, ya los tenemos, son ocho veces el tamaño de Dexeus y hay que desarrollar muy bien el plan de negocio en esos centros y después seguir creciendo en la parte asistencial. En la parte de diagnóstico, queremos seguir generando nuevos productos, que sean licenciables cuanto antes y que tengan también recorrido.
¿Cuáles son los principales obstáculos que habéis tenido para crecer en España?
Organismos como CDTI -Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial- están haciendo un trabajo muy bueno y patronales como Asebio han logrado cosas muy interesantes desde el punto de vista fiscal. El problema para compañías como la nuestra es que hay falta de especialización de fondos reales que puedan decir que tienen una cualificación alta, se pueden contar con los dedos de una sola mano. Para que las cosas funcionen como en otros países, donde hemos hechos acuerdos de licencia en Inglaterra o Estados Unidos, el triángulo Administración, organizaciones e inversores privados, soportado por una buena estructura de Otris -oficinas de transferencias de tecnología-, es fundamental.
