Jaime Moreno Medina (Madrid, 1971) nos recibe en sus oficinas de Madrid. Pasa media vida en un avión, visitando clientes por todo el mundo, pero se mueve por la ciudad en la moto con la que llega a la entrevista. Diseñador por afición desde niño, estudia y trabaja en diversos países de Europa antes de tomar la decisión de crear una pequeña empresa de diseño en Madrid hace ya casi 20 años. Con una visión diferente al enfoque tradicional y artístico del diseño, predica con el ejemplo fundando en medio de la crisis dos nuevas empresas a partir de proyectos propios, una de ellas para no perder un equipo con talento. Responsable de diseño de uno de los teléfonos móviles más vendidos en 2014 (Aquaris E, de BQ), cuenta entre sus clientes a BBVA, Iberia, Renfe o Movistar.
Hablamos de estrategia y diseño, de gestión del talento y empleo, de innovación y cambios radicales en las industrias, de conciliación familiar e internacionalización, de fabricación y servicios, de Apple, IDEO o BMW entre otras empresas, todo con el diseño como trasfondo.
Jaime, antes que nada, quiero darte las gracias por sacar un rato para esta entrevista. Lo primero que he visto en tu perfil, y que me ha llamado mucho la atención, es que empezaste arquitectura. ¿Por qué arquitecto?
Bueno, realmente a mí siempre me gusto Ingeniería industrial. Empecé a diseñar coches y motos con 12 años aproximadamente, y descubrí a los 16 que había una carrera que se llamaba diseño de automoción y diseño de transportes. Así que intenté hacer unas prácticas en Ford, en Detroit, con 17 años, y me contestaron que si realmente quería hacer eso debía estudiar una carrera específica, en la que, en segundo o en el tercer curso, cogían a gente en prácticas. Me mandaron información de las dos escuelas principales a nivel mundial, una en Detroit y otra en Pasadena. Pedí información y apliqué a las dos escuelas. Una de ellas tenía campus en Suiza [el ArtCenter College of Design], pero en aquel momento mi padre, ingeniero de caminos, veía el diseño como algo que quizás no tenía la relevancia que podría tener ser arquitecto o ingeniero. Así que, motivado por él, empecé arquitectura, ya que era lo que más se aproximaba a lo que yo quería. Me gustaba, pero la empecé únicamente por mi padre. Sin embargo, al cabo de 6 o 7 meses, él vio que yo seguía convencido de que mi camino era el diseño, así que me acompañó a visitar uno de los campus. Finalmente me dijo que, si era lo que quería hacer, adelante. Me preparé mucho porque estas escuelas te obligan a tener un buen portfolio. Por ejemplo, ciertos exámenes consisten en mostrar un portfolio de tus capacidades para ver rápidamente si tienes nivel para poder entrar. Así que estuve tres meses preparándome un portfolio, lo mandé, lo aceptaron y dejé arquitectura en el primer año.
Me resulta curiosa esa pasión por querer fabricar coches y motos con 12 años. En aquella época no era tan fácil encontrar ni conseguir los manuales como ahora en Internet, ni, por ejemplo, los materiales para fabricar prototipos.
En realidad, los coches y las motos me han gustado desde siempre pero, a partir de esa edad, lo que hacía era dibujarlos y personalizarlos. Por ejemplo, elegía un coche de mercado ya existente y lo adaptaba a lo que pensaba que iba ser el siguiente modelo de ese coche. Y lo mismo con las motos, las customizaba.
¿Entonces los rediseñabas?
No exactamente. Por ejemplo, cuando salió el Volkswagen Polo tipo furgoneta me dije: "Este coche parece una furgoneta, pues vamos a cortarle el chaflán". Posteriormente, unos dos años más tarde, salió el Polo coupe, y era exactamente lo que yo con 12 años había imaginado y dibujado. Pero es que era una transformación lógica. Bueno, o a mí me lo parecía. Ese coche pedía ahí un chaflán y que se hiciera una versión coupe, ¿no?
¿Dibujabas únicamente o trabajabas con plastilina u otros materiales?
No, solo dibujaba.
Entonces imagino que tenías facilidad para el dibujo desde niño.
Sí, me gustaba el dibujo técnico, el dibujo a mano alzada era algo que me entretenía.
Siguiendo con tu etapa de formación, llegas a Suiza, ya que has conseguido entrar en la escuela que querías tras enviar tu porfolio. ¿Cómo es la experiencia en una institución con un proceso de selección como el que comentabas?
Pues la experiencia, sobre todo, es muy distinta a la de Arquitectura, dónde comenzamos 800 alumnos en primero. En la Politécnica, si te sentabas al fondo de un aula durante las clases no se veía nada, así que terminabas en la cafetería, que estaba llena a todas horas, y de los 800 que comenzábamos pasaba poco más de la mitad al segundo año. Era una criba muy exigente.
En Suiza llegaba a una escuela mucho más pequeña, unos 300 estudiantes en toda la escuela, y en el campus en total éramos 2.000. No era excesivamente grande pero era muy multidisciplinar. Grupos de entre 10 a 20 alumnos, dependiendo del tipo de asignatura, con 4 horas de clase semanal por asignatura. Cada semana el profesor nos encargaba un entregable, y la siguiente teníamos que exponer ante el resto de la clase. Era un concepto muy distinto, no teníamos al profesor dando clase, no explicaba "vamos a hacer esto" u "os voy a explicar que vamos a hacer". Además eran unas clases mucho más colaborativas, con más interacción entre profesor y estudiante.
Pero quizá las diferencias principales, en cuanto a que me abrieron mucho la perspectiva, fueron dos. Una, que los 300 alumnos matriculados en primero provenían de 35 nacionalidades distintas. Después de haber estado viviendo 18 años en Madrid, de repente descubres y conoces cosas muy distintas. La otra, que el nivel no lo pone el profesor sino el alumno. Recuerdo las primeras clases, en las que tenías profesores alemanes, franceses, americanos, etc., que te pedían tres propuestas para el martes siguiente. Te pasabas una semana trabajando tus propuestas, llegabas súper contento a la pizarra con tus tres propuestas, y exponía todo el mundo su trabajo a la vez para poder comparar. De repente llega un alemán y pone 15 propuestas encima de la mesa y te quedas con cara de "pero si ha pedido 3". Ahí es cuando llega el profesor, te mira fijamente y dice: "Moreno, no has hecho mucho" (ríe). Y claro, tú le dices: "He hecho lo que has pedido", a lo que responde, "ya, pero mira al de al lado". Entonces descubres que, en el fondo, el que pone el listón en esa carrera eres tú. Esa es una gran diferencia, la gente no iba a aprobar, sino a dar lo mejor de sí mismos. El resultado es que al final el listón te lo pone la gente que tienes en tu clase.
Es curioso esto que comentas, porque está relacionado con cómo se está transformando a pasos agigantados el mercado laboral. Uno de los impactos de la aparición de Internet es que está provocando, en gran medida, que estemos volviendo a los oficios. En muchos sectores no se necesita gente con una carrera universitaria de cuatro años sino gente que sepa hacer cosas, es decir, gente que sepa vender, relacionarse, programar...
Hoy en día el mundo es más complejo, no se buscan perfiles tan especialistas sino perfiles más polivalentes. En este sentido, la educación anglosajona lo hace muy bien desde el colegio. En un colegio británico o estadunidense te enseñan a hablar en público desde los 10 años. Puedes aprender, por ejemplo, arte dramático como parte de tu currículo. Y hacen esto porque entienden que tú tienes que saber exponer tus ideas y venderte o vender tu proyecto. En España no, aquí el arte dramático es un hobby.
En general, lo que te enseñan estas escuelas son tres cosas muy básicas. Primero, que no estás ahí para sacar una nota, estas para ser lo mejor que puedas ser. Segundo, a hacer cosas. Por supuesto que tienes diferentes tipos de asignaturas, unas más teóricas, que efectivamente sí que siguen siendo necesarias pero, también, asignaturas más prácticas. Y es que al finalizar las 14 semanas de una asignatura o al terminar un curso académico tienes que tener algo hecho. Es como una tesis y se basa mucho en el enfoque del método científico de ensayo y experimentación, pero al final tengo que tener ese proyecto hecho en un determinado tiempo. Por cierto, en el caso de esta escuela otro punto importante es que son proyectos reales. Desde el segundo año trabajas con empresas de la industria. Concretamente nosotros trabajamos en el Ford Ka. Venía gente del departamento de Ford, nos hacía cada 15 días críticas a nuestro proyecto y si había algún proyecto que despuntase ese estudiante se iba a hacer las prácticas en Ford para completarlo. Hicimos otro proyecto parecido con Vauxhall, un todoterreno eléctrico en el año 1993. Y también un todoterreno con Honda. Con estas dinámicas te metían directamente en la vida real, en lo que te va a tocar hacer cuando acabes la carrera. Como ves, es un enfoque muy distinto.
¿Era un cantón alemán de Suiza?
No, francés.
Lo digo porque mientras me lo contabas recordaba la formación dual de Alemania, lo que sería como nuestro FP pero que ellos han diseñado a partir de una estrecha relación con la empresa y con un enfoque muy práctico.
Alemania estaba presente. Por ejemplo, teníamos clases los sábados por la mañana, porque muchos profesores eran profesionales de la industria de automoción que no podían venir de lunes a viernes. Bueno, en realidad, todos los profesores que trabajaban los sábados tenían este perfil. Como Fiat, Mercedes o Porsche tenían todas las sedes a unas tres horas en coche, teníamos profesores que venían el viernes por la tarde, daban clase el sábado y se volvían a su ciudad. Y gracias a eso contábamos con formadores que estaban realmente trabajando en la industria y que nos contaban de manera práctica lo que estaban viviendo en su día a día.
Este proceso formativo parece muy potente pero, por otra parte, imagino que para vosotros representa un problema y una limitación. He leído que estáis incorporando unas dos o tres personas nuevas al equipo cada año, pero, ¿dónde encuentras ese talento? Porque en España y con un sistema educativo tan diferente al que has explicado parece complicado, y para vosotros es crítico porque lo que vendéis es precisamente talento. ¿La solución es desarrollar el talento internamente? ¿Cómo es vuestro proceso de gestión del talento?
Yo creo que hay dos estrategias. Por una parte, aquella en la que te traes el talento de fuera. Y en este caso puede ser un español que se haya ido al extranjero pero que después de cuatro o cinco años quiere volver a España; o gente que se ha ido a estudiar un par de años y ha querido volver. La otra estrategia consiste en encontrar gente con mucho potencial a la que preparas, les enseñas una metodología mucho más colaborativa, híbrida, ya que no se trata únicamente de diseñar, hace falta capacidad de análisis, capacidad de desarrollar las cosas a partir de lo que haces en fase conceptual. Todo eso lleva su tiempo pero hasta ahora la verdad es que hemos tenido relativa suerte. A pesar de los años de la crisis en España, resulta que Madrid es un sitio que para los extranjeros es muy atractivo para trabajar si el tipo de proyecto que le propones es bueno y, además, se complementa con una ciudad que no es tan hostil como París, Londres o Ámsterdam. Por eso considero que es fácil atraer talento.
Me alegra escucharte este análisis porque lo que comentas tiene relación directa con un caso que comento a menudo y veo que no es único ni anecdótico. Eletronic Arts, la empresa de videojuegos, decidió centralizar los centros de localización y calidad de toda Europa en un único sitio. Por coste merecía más la pena hacerlo en la zona Norte, concretamente ciudades como Varsovia (Polonia), Budapest (Hungría) o Praga (República Checa) eran opciones sólidas al respecto. Pero además del criterio del coste decidieron preguntar a la gente, a los empleados. Esta industria es un negocio de talento, así que querían asegurarse que el talento clave se mantendría en la empresa cuando ellos les pidieran que cambiaran de país. La respuesta de la gente fue apuntar al lado opuesto. Consideraban que si no quedaba otra que irse a vivir a otro sitio, les gustaría que fuera Madrid, Barcelona o Lisboa. El resultado es que como ya tenían oficinas en Madrid se trajeron aquí casi 800 personas si no recuerdo mal. Por lo que tras hablar contigo se me ocurre que esta podría ser una buena vía para atraer talento y empresas que ayuden a reactivar la economía e impulsen la recuperación del empleo. Incluso podría ser el germen del famoso cambio de modelo de cambio productivo. Tú que trabajas con empresas de todo el mundo, ¿lo ves factible?
Yo lo que veo importante en cualquier industria es que exista un ecosistema que te soporte. Sí que somos una ciudad muy atractiva para atraer talento, y de hecho cuando nuestros clientes vienen aquí, gente de las oficinas centrales de LG o de empresas chinas, se sorprenden mucho y gratamente de la ciudad de Madrid. Sin embargo creo que todavía no tenemos el ecosistema creado. En cualquier industria creativa lo que hace falta es, de alguna manera, tener un núcleo de talento, una plantilla estable, pero también contar con tener un conjunto variado de colaboradores de primer nivel que puedan apoyarte puntualmente en los proyectos. Esto en Madrid todavía no existe. En cambio en Londres la diferencia comparativamente es brutal. Para que te hagas una idea, alrededor del 50% de la industria es freelance, lo que permite absorber puntas de trabajo o permite encontrar un especialista para algo muy concreto en poco tiempo con cierta facilidad. Aquí no lo tenemos así que nos lo tenemos que traer. Y claro, tiene un coste alto por lo que, a veces, por pura limitación económica del proyecto, no te puedes permitir el esfuerzo de traerte ese especialista de Londres o de otro sitio.
Cuando trabajaba en Technicolor haciendo cine, publicidad y efectos digitales teníamos un problema parecido. Aprendimos rápidamente a no subestimar el potencial ancho de banda de la paquetería postal. Buscábamos especialistas por todo el mundo ya que en España era complicado encontrar ese talento. Los pocos que lo habían desarrollado creaban sus propias empresas. Así que usábamos Internet (realmente una intranet) para evitar "mover" por todo el mundo al talento. ¿En vuestra empresa trabajar online es una opción? ¿Las videoconferencias pueden bastar o necesitáis un nivel mayor de presencia?
Hay momentos del proyecto donde trabajar online es perfectamente factible, pero hay otros momentos donde se requiere hacer talleres con puestas en común, momentos en los que el trabajo es muy colaborativo, lo que complica el trabajar online. Realmente no es que aquí una persona diseñe una taza, sino que esa taza es el resultado de la aportación que han hecho 10 personas en varias fases previas. Por eso realizar estos procesos a distancia sí que es complejo. Sin embargo hay fases del proyecto en las que todo está ya más definido. En estas sí que se puede trabajar a distancia. Por ejemplo, para hacer determinados análisis en los que en un momento dado tienes que interpretar información, eso sí que lo puedes realizar en remoto.
¿Cómo está compuesto vuestro equipo humano entonces?
Pues te diría que ahora mismo la proporción de mujeres y hombres es 50%-50% y que tenemos un equipo relativamente senior. Sí que hay gente de menos de 30 años pero puede ser un 25% nada más. Tenemos mucha diversidad: la directora de estrategia es alemana, el director creativo y de diseño es brasileño, tenemos diseñadores franceses, una chica mejicana en diseño también... Hemos llegado a tener hasta ocho nacionalidades en el equipo. De alguna manera buscamos una visión global. Que se hayan formado en países distintos es muy enriquecedor, pero también a veces no queda más remedio, por lo que hablábamos al principio: lo que estás buscando no lo encuentras aquí, así que te tienes que ir a Londres o Ámsterdam a buscarlo.
Veo que parece importante para vosotros el trabajo en equipo y el ecosistema creativo. Recuerdo una anécdota que aprendí sobre Apple. Hice un curso en Stanford sobre Design Thinking en el que una parte lo impartía el antiguo Vicepresidente de Diseño de Apple. Nos explicó que cuando querían lanzar un proyecto creaban varios grupos de trabajo independientes para dicho proyecto. Cada grupo era autónomo, no se comunicaban entre sí e integraban todo lo necesario (equipo humano, recursos) para llevar a cabo el proyecto hasta el final. A partir de aquí les dejaban la hoja de ruta hasta que llegaban a un determinado punto donde se valoraban las alternativas, se elegían las mejores o que mayor éxito podían tener, y se determinaba cuáles se cancelaban y cuáles podían seguir. Este proceso es costosísimo, no todo el mundo se lo puede permitir. Imagino que vuestro proyecto no es para nada parecido. Sin embargo me ha llamado la atención que en vuestra página web decís que un 15% de proyectos cada año no salen. Por un motivo o por otro se quedan sin finalizar, ejecutar o contratar. Pero claro, todo ese coste en I+D tiene que impactar en vuestro riesgo, en vuestro precio y en cómo se gestiona la cartera de proyectos. ¿Qué solución dais a este problema? ¿Es puro músculo financiero? ¿Más bien la clave está en conseguir una mayor confianza del cliente para que quiera implantar lo que se le propone?
Te lo voy a plantear al revés. Hace 10 años diseñábamos electrónica de consumo desde un punto de vista intuitivo. Decíamos "quiero hacer una cámara de vídeo" y en una semana, teníamos una cámara de vídeo. Basándote en los recursos que tienes y en tu capacidad de saber interpretar lo que necesita el cliente, pero era meramente intuitivo. Es decir, no sabías si el producto se iba a vender o no se iba a vender; no sabías cómo el cliente iba a obtener una mayor diferenciación, pero funcionaba. Funcionaba en gran medida creo que por varios motivos. El primero, que no había una saturación de marcas como la que existe hoy en día. Actualmente hay un montón de fabricantes y cualquiera puede generar un producto con un nivel mínimo de inversión. Tú mismo puedes crear una empresa que venda móviles con una inversión de apenas 500.000 euros; puedes montar una empresa que fabrique cámaras de fotos, puedes fabricar fácilmente y con calidad. ¿Por qué? Porque existen unos fabricantes, muchos de ellos en China, que en el fondo lo único que necesitan es que les definas unos parámetros. Puedes desarrollar tu propio canal de distribución (vía comercio electrónico); así que solo te quedaría crear la marca, por decirlo de alguna manera. Sin embargo esta facilidad por otro lado complica enormemente que una empresa se diferencie. ¿Cómo puedo entonces realmente crear un producto diferencial? Desarrollar un producto en el mercado puede tener unos costes de inversión de entre 300.000 y tres millones de euros. Por lo tanto si te equivocas puedes llegar a perder esos tres millones de euros. Nosotros además ya no somos capaces de diseñar un móvil en una semana. Nos requiere entre ocho y nueve semanas de trabajo con un equipo de cinco a seis personas. Por lo tanto, contratarnos incrementa de manera importante los costes de desarrollo (es decir, esos tres millones de euros) pero, sin embargo, por otro lado, con nuestra manera de hacer las cosas minimizamos los riesgos. No digo que sea una garantía del cien por cien, porque existen también otros factores como el precio, el canal de distribución, la fuerza de la marca y demás, que también influyen. Pero sí es cierto que de esta manera minimizas el riesgo de que tu proyecto no vaya a salir bien. Así que en el fondo lo que estamos haciendo es vender el diseño con un enfoque mucho más estratégico para nuestro cliente. Eso sí, obviamente está pagando cinco, seis o incluso diez veces más que lo que pagaba hace 12 años por este proceso, precisamente por ese incremento de la competencia.
¿Por eso estáis contratando gente de humanidades? He visto que la empresa busca sociólogos. ¿Quizá para ese proceso previo que permita reducir el riesgo?
Efectivamente. En el fondo, el cliente viene a nosotros para innovar. Por supuesto que nosotros vamos a innovar a través del diseño, pero el cliente lo que quiere es innovar de cara a su usuario. Así que la única manera de innovar pasa por conocer el mercado, conocer las oportunidades, observar al consumidor, ver qué le gusta y descubrir qué es lo que no te dice. Con toda esa información intentas contextualizar y crear productos.
Has hablado de productos muy diferentes y por lo que he podido leer habéis diseñado móviles para BQ, muebles, electrodomésticos, coches... Son productos como muy dispares entre sí a los que al final aportabais sobre todo un intangible, ¿Cómo gestionas el proceso de venta? ¿Cómo haces la valoración de ese intangible para tu cliente? ¿O cómo lo valoran tus clientes?
Depende mucho de los mercados y de la madurez del cliente. Un cliente como LG sabe lo que cuestan estos procesos. Normalmente tiene bien claro y predefinido el nivel de inversión que piensan hacer. Un cliente español no está tan habituado, así que a menudo se encuentra que para un mismo proyecto pide tres ofertas y una de ellas es el triple que las otras. Como no entiende el por qué, nos toca justificar los motivos para trabajar con nuestra metodología, con los costes que esta supone. Así que efectivamente la venta nacional es más dura. Sobre todo en el sentido que, a priori, es normal que a cualquier cliente le parezca que el precio es alto. Sin embargo no lo es comparado con el retorno de inversión que ese diseño le puede dar. Hablabas antes de BQ. Pues BQ pasó de vender medio millón de móviles a un millón y medio. ¿Qué valor tiene eso? No es únicamente el diseño, por supuesto, son las prestaciones, un buen marketing, etc..., pero el diseño juega un papel importante. Así que, al final, la inversión que ha hecho en ti el cliente no representa ni el 1% de los ingresos que le has generado. Lo importante es hacerle ver esto.
Recuerdo leer un ejemplo muy parecido en el libro Creando innovadores, de Tom Wagner. Un chico joven al que Wagner entrevista le explica cómo trabajaba en el departamento de diseño para Apple. Una de las innovaciones que querían hacer consistía en que el cristal de la pantalla de los teléfonos llegará hasta los bordes. Bueno pues los proveedores le decían que eso no se había hecho nunca y que no se podía hacer. Su respuesta era directa: que no se pueda hacer es una cosa, y que no se haya hecho hasta ahora o cueste mucho es otra. Ese coste extra para conseguir técnicamente poder hacerlo termino siendo uno de los motivos de diferenciación, de tal manera que en 2007 cuando Apple lanza su primer iPhone cambia radicalmente toda la categoría de smartphones. Creo que a menudo el problema es que a la hora de vender diseño no se hace ese business case, ese estudio de caso. Vamos, que no se hace un análisis sobre la base del retorno de la inversión. Así que da la sensación a menudo las empresas de diseño usan como argumento de venta su marca y no tanto el posible retorno de la inversión. Sin embargo, por lo que me decís vosotros, lo planteáis desde el principio del proyecto.
Bueno, yo creo que mientras más argumentes los beneficios y el impacto económico del proyecto, más capacidad tendrás para convencer a tu cliente. Muchas veces, tu cliente piensa "uf, eso es muy caro". Así que considera que no lo puede hacer porque le dejas que caiga en el prejuicio de que "es muy caro". Pero, ¿por qué dice que es muy caro? Nos pasó algo muy parecido hace años. Diseñamos un barco para Rothman. Esa serie de barcos siempre tenía en las ventanas dos cristales con una barra en medio, lo que mataba el diseño. Yo quería hacerlos con un cristal curvo y único. Pero el director técnico siempre nos repetía que eso era muy caro. Así que profundizamos en el tema y conseguimos identificar la empresa que fabricaba esos cristales y su coste. Cuando tuvimos la siguiente reunión del proyecto en la que estaba el director general de Rothman lo planteamos. Por supuesto, el director técnico repitió su mantra de que era muy caro, pero nosotros expusimos el importe real que significaba nuestra propuesta. El director general inmediatamente dijo "bueno, eso es ridículo y la mejora es sustancial". Así que finalmente pusieron el cristal curvo. Si no tienes los datos económicos, si no sabes quién lo puede fabricar, te vas a encontrar atascado tarde o temprano en el debate de que no se puede hacer o que es muy caro. Por lo tanto es también parte de tu trabajo como diseñador profundizar y aprender mucho sobre sistemas de fabricación, materiales nuevos, y cualquier otro aspecto que sea parte del éxito en diseño. No es solo la forma que puedas dar al diseño, sino también el conocimiento que tengas de sistemas productivos y de los costes que pueden tener esos sistemas productivos. Sólo así podrás dar al cliente la mejor opción, proponerle el sistema productivo más adecuado en función de su tamaño, número de unidades que va a fabricar, procesos, etc.
¿Cuánto dura un proyecto normal vuestro?
Una cosa que ha cambiado mucho los últimos años es que los clientes quieren un resultado cada vez más rápido. Muy pocos clientes hoy en día te conceden proyectos que duren más de tres o cuatro meses. Otra cosa es que luego para llevar el proyecto al mercado se requiera de seis meses más o incluso un año, por lo que el proyecto tarde finalmente dos años en salir al mercado. Pero la fase de estrategia, conceptualización y desarrollo se caracterizan cada vez más por la presión. Hay tanta presión por el riesgo, el tiempo y la parte financiera que muchos clientes no se pueden permitir el lujo de un año. Un proyecto nuestro típico, uno corto, tiene un tiempo de ejecución de entre ocho y nueve semanas. Los largos pueden durar entre dieciséis y veinticuatro semanas en lo que implica nuestro trabajo: las fases de estrategia y desarrollo. Luego, como te decía antes, llega la fase de asistencia técnica, hay que fabricar el producto, etc., y esto puede suponer cuatro, cinco o seis meses posteriores más.
Entrevisté hace tiempo a Eduardo Anitua, un médico e investigador español responsable del plasma enriquecido y de que Rafael Nadal pudiera curar su rodilla. Eduardo nos decía que la propiedad intelectual en España sólo parecía importante en lo relativo al cine y los contenidos. Industrias creativas en las que enmarcabas vuestro proyecto antes. Eduardo me explicaba que tiene decenas de patentes registradas pero que está sufriendo muchísimo para protegerlas. En un caso como el vuestro, ¿es también muy importante? Porque al final el diseño como intangible, tiene una importante propiedad intelectual y es parte de la marca, pero sin embargo, es difícil de proteger.
Más que complicado de proteger, porque creo que sí se protege, no se invierte lo suficiente en protegerlo correctamente. Pero el mayor problema es que no se respeta, lo que creo que es algo muy distinto. Te voy a poner el caso de un músico. Hoy en día cualquiera entendería que un músico conocido lo que hace es licenciar una canción a Sony. Así mismo parece obvio que a Sony no se le ocurriría cambiársela, o modificarla. Tú lo entiendes, él lo entiende, es algo de sentido común incluso. Sin embargo en el mundo del diseño cuando el cliente compra un diseño y dice "ahora esta radio la cambio por aquí y esta cámara la muevo para allá porque esto es mío". No, no es tuyo. Has comprado la licencia de explotación durante una serie de años, pero el diseño es del autor, y si el autor no te autoriza no puedes hacer esos cambios. ¿Qué sucede? Que mientras no haya un soporte legal que penalice enormemente al que no respete la ley, seguirá habiendo gente que realiza modificaciones. Si mañana a alguien le cae una multa de muchos millones de euros por una alteración toda la industria reflexionaría drásticamente y diría "oye, cuidado, vamos a respetar más el diseño industrial". En Arquitectura, por ejemplo, se respeta mucho más. A los arquitectos de reconocido prestigio nadie les toca un edificio suyo sin su permiso. Y la industria lo entiende. Pero mucha gente sin embargo piensa que, aunque yo diseño un móvil de un determinado tamaño, lo pueden hacer más pequeño sin más. No, me tienes que pedir permiso, y si no me lo pides, no puedes.
Quizá ha ayudado un poco más en este sentido el trabajo que ha hecho IKEA poniendo nombres (impronunciables a veces) a los productos y haciendo productos para el gran público pero con un importante enfoque en el diseño. Es más, he notado en tu web y en otras entrevistas tuyas que has mostrado un cierto cariño por IKEA y su trabajo en el producto de bajo coste. ¿Puede estar cambiando esa corriente de producto de bajo coste pero realizado dando importancia al diseño la percepción sobre este?
Es que el diseño no es algo tenga por qué tener un coste alto en absoluto. Todo depende del número de unidades que vas a vender. Si tienes un producto del que solo vas a fabricar una unidad el impacto económico que tendrán las horas de diseño dedicadas a ese producto será alto. Pero si diseñas un producto del que vas a vender miles, cientos de miles o incluso millones de unidades, la inversión en diseño es mínima. Entonces, cuando tienes volumen, los costes de inversión en diseño son pequeños. IKEA ha entendido que se pueden hacer productos muy económicos pero que eso no implica que deban tener un mal diseño. De hecho, los productos de IKEA suelen estar muy bien diseñados. Otra cosa es que hayan reducido al límite los costes, por ejemplo eliminando pinturas. Es decir, debes saber lo que compras. Por una mesa a 15 euros no te van a dar una madera de alta calidad, es inviable. Pero te van a dar el material más adecuado para conseguir la mejor mesa posible de 15 euros. Sabes que se te va a servir un tiempo, pero has pagado 15 euros.
Uno de los grandes problemas ahora mismo a nivel económico en España es la internacionalización de nuestras empresas. Más si cabe en el caso de las pymes y más urgente en un momento de crisis como este. Sin embargo tú creaste la empresa pensando directamente en el mercado internacional, era una empresa con visión internacional desde su nacimiento. ¿Por qué?
Sí, es cierto. Al finalizar la carrera trabajé un par de años en Phillips, colaborando con un compañero de estudios valenciano. Lo que aprendí en Phillips es que, al final, el diseño es global. Diseñábamos en el departamento de pequeño electrodoméstico pero los productos se desarrollaban en Singapur, Austria, diferentes partes de Holanda, EEUU... Yo quería volver a España pero también quería trabajar en proyectos internacionales, y eso me dio la visión para hacerlo. Desde el día cero fue una labor comercial nacional, pero en paralelo trabajamos en ir construyendo una cartera de clientes internacional. Gracias a ello hemos creado un fondo de comercio a día de hoy muy atractivo. Estamos trabajando simultáneamente en siete u ocho países y en siete u ocho industrias distintas. Gracias a ello tenemos muy poco riesgo económico, en el sentido de que si un país se ver afectado por una crisis lo podemos compensar con otro país o con otra industria. Eso es lo que afortunadamente nos salvó en 2012. Ese año el 85% de nuestra facturación vino del extranjero, mientras que la mayoría de nuestros competidores nacionales sufrió. Algunos redujeron su estructura drásticamente, incluso otros suspendieron pagos. Así que estaba claro entonces y sigue ahora, ser internacional es la vocación de la compañía. De hecho en nuestro plan director a tres años el objetivo es que el reparto de ingresos sea de un cincuenta por ciento proveniente del mercado nacional y otro cincuenta por ciento del mercado internacional.
Competir en el mercado internacional supone también más competencia y más dura, ¿no? ¿Quiénes son vuestros competidores? ¿IDEO?
Nosotros sí vemos a IDEO como un competidor, aunque es cierto que no tenemos los recursos que puede tener IDEO, que es una empresa con 600 empleados y nosotros tenemos 18 personas. Obviamente tienen unas capacidades y unos recursos propios que no podemos pretender tener nosotros internamente. Sin embargo, sí que hemos competido en cierto modo. Por ejemplo, en algunos clientes. BBVA es un caso. BBVA ha trabajado con IDEO. Bueno pues hace tres o cuatro años hice un libro sobre el banco del futuro para BBVA, lo que nos puso creo yo a la misma altura que ellos (sonríe). También trabajamos en proyectos para empresas de EEUU con IDEO. Realmente, el equipo del BBVA, que ha trabajado con varias compañías, nos dice que el resultado es muy similar, con lo cual es un orgullo que los clientes nos lo reconozcan.
¿Quién es vuestro interlocutor normalmente con las empresas?
Depende mucho del tipo proyecto. Es decir no es lo mismo si vendemos un servicio, que si vendemos un producto o si trabajamos en soluciones digitales. Antes solía ser el CMO (Chief Marketing Officer), el director de Marketing, el director Comercial. En pymes directamente hablamos con el director general o el CEO. A veces hay una dirección de innovación, sobre todo en algunas corporaciones, por lo que se convierten en nuestro interlocutor normalmente, pero depende un poco mucho de cómo este estructurada la compañía.
Hablando de departamentos de innovación, ¿os habéis planteado alguna vez la posibilidad de ofrecer el servicio a vuestros clientes para que externalicen el área o el proceso de innovación para proveerlo vosotros? Podría ser interesante sobre todo para empresas que no se puedan plantear tener internamente un departamento, por otra parte muy necesario.
Sí, lo hemos pensado, pero es complejo. Y lo digo porque ya tuvimos una experiencia similar. Dimos cursos de innovación y design thinking contratados por el Gobierno coreano. Nos eligió dos años para formar a cerca de 30 empresa coreanas, desde Samsung hasta varios bancos coreanos. Les dábamos un curso de una semana sobre precisamente estos temas: diseño, servicios e innovación de producto. Sin embargo al hacerlo descubrimos que ofertar el servicio completo es algo que requeriría crear una división paralela.
Sin embargo no te veo muy preocupado por la complejidad de los proyectos o por tener varios en paralelo. Es más, parece que a ratos te aburres tanto como para ponerte a crear también empresas nuevas: una de dispositivos móviles, otra de servicios...
Sí, es cierto, Imersivo y The Nest Network (o Nestwork). Una surge un poco después de la otra. La primera nace en un momento complicado, en plena crisis, entre el año 2011 y el 2012, donde teníamos un equipo de unas 12 o 13 personas. Motivados por la caída en la carga de trabajo decidimos invertir en proyectos propios. Consideramos que realmente teníamos un gran equipo y no queríamos prescindir de nadie. Ya hemos comentado lo complicado de conseguir talento. Así que decidimos mantener al equipo ocupado, explorando oportunidades. Empezamos a aplicar nuestra propia metodología buscando oportunidades de negocio, enfocados en alguna tipología de producto o de solución que pensáramos que tendría buenas perspectivas de desarrollo. Así nació Nestwork, surgió de gente que había trabajado antes en diseño de móviles, para Motorola y LG concretamente. Básicamente vimos que el móvil no satisfacía ciertas necesidades y empezamos a trabajar en soluciones para situaciones de emergencia. Hicimos una pre-comercialización, lo enseñamos a unos posibles clientes, la idea gustó mucho y avanzamos hasta el punto donde económicamente podíamos llegar nosotros solos. En ese punto decidimos crear una sociedad totalmente nueva y construir así un vehículo para que un gestor independiente lo lidere y busque financiación. Y eso es lo que hemos hecho. Actualmente seguimos teniendo un 30% de Nestwork, pero el 70% está en manos de inversores. Hay un equipo de 12 o 13 personas, totalmente independiente, y hay un plan de crecimiento. Estamos ya en una ronda de financiación más profesional, porque hasta ahora la financiación había sido sobre todo de las tres "F": Friends, Fools and Family. El objetivo es poder dar un empujón a la compañía y tener un plan de crecimiento que permita contar con un equipo de 25-30 personas el año que viene.
Por otra parte, Imersivo nace de un proyecto que no se llevó a cabo por un cliente y en el que vimos una oportunidad. Básicamente vimos que la tecnología había evolucionado. Creamos un proyecto que en su momento estaba basado en una tecnología con pantallas táctiles y detección de movimientos. Esto está evolucionando mucho además de muy rápido, así que en un Mobile World Congress en Barcelona me encontré con una tecnología que no conocía y me dije "esto sería perfecto para el proyecto que teníamos pensado hace tres años". Empecé a hablar con el entonces director general para Europa de la empresa que se creó para hacer la película Minority Report de Tom Cruise. Nos reunimos varias veces, empezamos a construir el proyecto y acabo convirtiéndose en una compañía que cofundamos German y yo. Eso es lo que vino a ser Imersivo. Después metimos un financiero en la ecuación para que nos enseñara a montar un poco todo lo relativo a la parte de negocio y entramos después también en unas rondas de financiación con inversores. El equipo de Imersivo está entre Madrid y Barcelona, y el proyecto se encuentra en una fase más embrionaria. Nestwork ya está vendiendo, tenemos canal de distribución en México y prácticamente en toda Europa, Imersivo está en fase de testar prototipos, sin validarlos, y a punto de construir un modelo de negocio sostenible con esta tecnología.
¿En estos proyectos el objetivo es avanzar en ellos hasta el mismo punto en que os soléis quedar cuando trabajáis con un cliente? ¿O vais a llegar hasta el final? Porque quizá el coste y el esfuerzo desvía recursos y atención de la parte principal de vuestro negocio y puede ser contraproducente.
Normalmente a un cliente le acompañas hasta lograr un prototipo, pero luego no sueles entrar en la fabricación. Como mucho en el caso de un móvil supervisas la fabricación de las carcasas, pero no entras en la electrónica, no entras en el firmware, no entras en el servicio postventa, no entras en cómo hacer el marketing del producto. Todo esto lo hemos tenido que aprender en Nestwork porque lo hemos tenido que hacer nosotros. Entonces te ayuda a la hora de trabajar con el cliente a tener una visión mucho más profunda de lo complejo que es lanzar un producto al mercado. Yo creo que con Nestwork hemos aprendido muchísimo.
Creo que otro proyecto importante que tienes, en el que además coincido contigo, son tus tres hijos ¿Cómo haces para conciliar? ¿Supervelocidad? ¿Clonación? ¿Cuál es tu superpoder?
¡Skype! Ja, ja, ja... No, ya en serio, la verdad es que es bastante complicado. Yo llego a la oficina a las 8 de la mañana y pocos días salgo antes de las 9 de la noche. Además viajo mucho, tener clientes en el extranjero supone un coste comercial muy alto, pero también personal. Prácticamente entre una semana a 10 días cada mes me toca ir a algún sitio. Este año ya he visitado Brasil, Japón, Hong-Kong, Corea, China... Es complicado. Y ya no es solo el tema familiar, también es el aspecto físico. Los viajes cansan mucho, estas con diferencias horarias muy grandes y el cuerpo tarda en adaptarse a esos cambios.
Un tema importante en un negocio familiar siempre es la sucesión ¿Tus hijos dibujan o hacen maquetas con plastilina? ¿Has identificado ya un potencial sucesor? ¿Vienen a la oficina o te ayudan con los proyectos?
Son muy distintos la verdad. A uno le gusta mucho el tema informático y la edición de vídeo, pero me temo que no tanto el dibujo. De hecho le inscribimos en la Super Lego League. Sabe programar y ya hace páginas web. Lo ha aprendido por su cuenta, ha aprendido el razonamiento un poco de las secuencias. También sabe cómo programar un robot y aplicarlo a un entorno distinto. El mediano en cambio nos lleva diciendo desde los 10 años que quiere hacer diseño de moda, lo tiene bastante claro. Y el pequeño no sabemos todavía lo que va a hacer. Hubo un momento en el que quería ser piloto de Fórmula 1, luego quería ser futbolista, pero no, todavía no lo tiene claro. Así que no tengo identificado un posible sucesor todavía (ríe).
Pensando en el futuro, ¿dónde te ves dentro de 5 años? Tanto a nivel personal como el proyecto
Obviamente quieres que algún día en el futuro la compañía te permita tranquilidad en la parte económica. Pero el objetivo principal es que te puedas seguir desarrollando intelectualmente, ver como aplicas tu conocimiento a proyectos cada vez más relevantes. Yo creo que el gran reto a futuro es no diseñar siempre lo mismo, sino poder entrar en proyectos de mayor complejidad. A fin de cuentas nosotros trabajamos principalmente con el factor intelectual.
En ese sentido, si tuvieras esas la posibilidad de aprender algo nuevo, lo que sea, ¿qué es lo que estudiarías? ¿Qué te gustaría aprender?
Hay cosas a nivel de hobby que me gustarían, como tener más tiempo para leer. También para pensar, en el día a día hay mucha interrupción y al final no tienes tiempo para pensar hacia dónde te quieres dirigir los próximos tres o cuatro años. Me gustaría aprender algún idioma más, creo que es clave para profundizar en la cultura de los países. Quizá tener un mayor conocimiento informático. Es decir, yo ya tengo un buen conocimiento fabril, de la parte física del proceso de productivo. Sin embargo poder saber cómo suceden las cosas digitalmente, lo que hay detrás, ayudaría a ver las cosas de otra manera.
Respecto al mundo digital, ¿captáis clientes mediante técnicas de marketing digital? ¿O vuestro negocio requiere en mayor medida de presencia física, contactos, relaciones personales y confianza?
Es muy importante la relación entre personas y la confianza, especialmente en el mercado asiático, así como en España también. Respecto al online sí que hay algo. Diría que nos llegan unos 20 proyectos cada año, y todos los años hay una o dos empresas que aparecen a puerta fría. Nosotros no sabemos si es por la web, por una publicación o por otro motivo, pero es como mucho un 5-10%. El resto llega tras hacer un contacto en un congreso o una feria, hablar con él o ella, se interesa por lo que haces, hacemos un seguimiento, y surge un proyecto. Sea porque te ha oído en una ponencia, porque ha leído un artículo tuyo o porque realmente has ido a verle, la clave es que has hecho un acercamiento. A veces uno muy directo: "Oye, creo que esta empresa necesita innovación" o "aquí les vendría bien diseño". Pues nada, vamos a llamarles a ver qué nos cuenta. Pero en nuestro sector yo creo que no funciona tanto la venta online. Quieres saber quién está detrás, con qué personas vas a hablar. Otra cosa es que te pueda llegar un requerimiento, que llegue una empresa y te contacte, pero que alguien contacte vía web y diga: "Quiero un diseño", es extraño que suceda.
¿Cuál de los diseños que has hecho, o en el que has trabajado, es tu preferido? ¿De cuál guardas más o mejor recuerdo?
Creo que a nivel genérico, no tenemos un favorito. Sí que tenemos algunos proyectos que no han salido adelante y que nos gustaría poder sacarlos al mercado, para lo cual nos gustaría contar con cierta cobertura económica. Puede ser que por la complejidad técnica del proyecto el cliente no se haya atrevido a hacer ese grado de inversión, pero nosotros pensamos que, a nivel de producto, es diferencial. Algunos ejemplos de estos proyectos son los dos que hemos comentado antes, pero tampoco los llamaría favoritos ya que también influyeron las circunstancias.
Has recibido el Premio Nacional de Diseño. ¿Cómo es la experiencia y qué impacto puede tener?
Pues la experiencia al principio dio un poco de miedo. Estaba aquí en la oficina, te llaman de repente y dicen: "Hola, llamamos del ministerio, de la secretaria de economía" así que me digo "esto es un tema de impuestos" (ríe). Pero no. Simplemente me llamaron para decirme que me lo habían concedido. Eso sí, me dijeron que hasta un plazo de 15 días después no iba a ser oficial y que no lo comunicara de ninguna manera hasta que no enviaran ellos una nota de prensa. ¿Impacto? Es un gran orgullo, sobre todo porque el diseño en España está valorado desde un punto de vida cosmético y el diseño es mucho más que estética. Pero para mí el diseño es algo más, tiene que haber un buen concepto detrás. ¿Y por qué es importante esto? ¿Esto que implica? Pues resulta que en los últimos 15 años muchos premios de diseño, si no todos, se han dado a diseños tradicionales. Pero nosotros no somos un estudio de diseño convencional. Hacemos innovación, utilizamos el diseño como una herramienta estratégica. Que el ministerio premie esto nos hace pensar que valora también el hecho de que el diseño tiene mucho más potencial que únicamente hacer un interiorismo bonito o un producto bonito. Valoran que va más allá, que realmente es una herramienta para aportar valor a la innovación. Para mí esa es una de las mayores satisfacciones. Además lo dejaron claro en el comunicado de prensa, dijeron, "oye, te lo hemos dado por el uso que estás haciendo del diseño, no tanto por los 200 productos que has hecho, sino porque realmente estás haciendo algo diferente". Y eso es lo que ha hecho IDEO, es lo que están haciendo varias empresas americanas y empresas europeas referentes, así que creo también que es un símbolo de que empieza a haber una madurez en España respecto de lo que supone el diseño.
Esta mañana estaba leyendo, concretamente en Twitter, diversos hilos sobre los últimos resultados de Apple. En redes se estaba comentando que Apple ha incrementado un alto porcentaje la inversión en I+D en los últimos meses y cómo las ventas de Smartphones se han estancado. Parece ser que llega alguna innovación nueva y radical. ¿Qué crees que va a ser?
Es un coche.
¿Un smartphone-coupe con chaflán?
Jaaajaja. No. Es un coche.
¿Estas convencido o tienes información privilegiada?
Estoy convencido de que es un coche, y lo otro no lo puedo responder (sonríe). Pero sí, llevan invirtiendo tres o cuatro años ya en un vehículo. No tengo claro cuándo lo sacaran pero es un coche. Apple está buscando nuevas categorías de producto porque es la única manera que tiene de crecer. El mundo de los móviles está saturado, incluso el consumo mundial ha tocado techo, no puede hacer más ahí, con lo cual esa fuente de ingresos sufrirá. Su innovación está siendo meter el 5S en la carcasa del 4. Este que tengo yo aquí no es el mejor móvil del mundo, pero la gente se da cuenta de que existen productos alternativos que funcionan bien, y que tecnológicamente son más potentes. Así que el pago de un 30% más porque sea una marca determinada es complicado. O lo alimentas con cosas nuevas e innovadoras o es difícil. Por eso creo que están trabajando en productos alternativos. Pero alternativos para ellos es totalmente alternativos.
Sí pero ¿por qué automoción? Entiendo que es "La máquina que cambió el mundo" como decía el estudio de Wozniak para el MIT, y que fue clave para crear la clase media y el mundo como lo conocemos. Pero por otra parte no parece que haya una relación muy directa con lo que hacen actualmente a primera vista.
A ver, la automoción, al igual que la banca, se está transformando radicalmente. Las empresas energéticas se están transformando. Es muy curioso que si miras las mayores capitalizaciones bursátiles en el sector de las reservas hoteleras tienes a AirBnB, que no tiene ni un hotel pero vale más que Hyatt, Marriot o Sheraton. Si buscas la mayor empresa por capitalización bursátil en el negocio de las reservas de coches es Uber, que vale mucho más que Hertz o Avis. Lo que es muy interesante es que todas estas empresas están trabajando en la parte física. Mientras Uber está tratando de firmar acuerdos con coches eléctricos. El siguiente paso, una vez que la conducción sea autónoma, consiste en ganar no solo un 3% o un 5% por la reserva, sino en conseguir flota propia y autónoma. Lo interesante que está pasando con esta transformación digital es que muchas empresas nacen desde el punto de vista digital pero pasan al terreno físico. AirBnB podría comprar mañana un conglomerado hotelero perfectamente. Monto mi propia cadena, y alquilo otras cosas. En automoción va a pasar algo parecido. La industria de automoción no se ha dado cuenta de que el momento en el que el coche eléctrico baje de los 6.000 euros habrá un punto de inflexión. Ahora la venta de coches eléctricos es alrededor de un 3% o un 5%, no conozco exactamente la cifra, pero se proyecta que sea un 10%, un 15% o incluso un, 20%. Va a llegar un momento, y muy rápido, en el que el coste de las baterías baje y estas sean mejores. Todo eso hará que se invierta el giro de la rueda, y la empresa que este en la parte eléctrica bien preparada se va a comer a la industria tradicional. De hecho la industria tradicional no va a tener tiempo de reacción. Lanzar un coche actualmente supone cuatro años y una inversión de entre 500 y 1.000 millones de euros. Lanzar un coche eléctrico requiere unas inversiones de una décima parte, además lo puedes lanzar en un año. La industria tradicional de automoción no termina de reaccionar. Hace 15 días parte del equipo directivo de la serie eléctrica de BMW se ha ido en bloque a California, a una empresa de coches eléctricos, de la que se dice que está Foxconn detrás. Oficialmente no se sabe, pero... Por cierto, el jefe de diseño era compañero mío, estudiamos juntos la carrera, y te aseguro que no se ha cambiado por motivos económicos. Se ha marchado porque estaba en una gran compañía, cómo es BMW, donde sentía que el coche eléctrico no era relevante, para irse ahora a un proyecto donde el coche eléctrico sí es relevante.
Yo vivo en Múnich gran parte del año y tengo la sede de BMW al lado, junto al Olympiapark. Ahí están el BMW Museum, el BMW Welt y el edificio principal junto con una de las plantas de producción. Curiosamente hacen mucho hincapié en la comunicación en la importancia para ellos del coche eléctrico.
Bueno, es más bien porque deben decir que están, es algo dónde todo fabricante tiene que estar, pero realmente no se está haciendo la inversión que se debería estar haciendo. Tesla es un gran ejemplo: 350.000 coches pedidos, con esperas para recibirlos de hasta dentro de dos años, con una señal de sólo 1.000 dólares, me parece que es un ejemplo de lo que la gente quiere. Y es brutal. Tesla no tiene capacidad para fabricar ese volumen, creo que algo así no ha pasado en la historia, ningún coche tradicional antes se había encontrado en una situación así. La gente pone 1.000 dólares sin verlo y dice: "Yo quiero uno".
Quizá porque no saben que los fabrican en cualquier color que quieras, siempre que sea negro, como decía Henry Ford. Pero esta industria depende de otras que también tendrán que cambiar de manera radical. ¿Podrán?
Te pongo un ejemplo y es clave: la industria de la iluminación. Antes había tres o cuatro fabricantes en el mundo. Básicamente porque fabricar una bombilla tradicional requería unas patentes y una inversión compleja. Pero llegó el LED. Y los que entraron ahí a cambiarlo todo fueron los fabricantes de electrónica. Pues se han fundido a la industria, la han cambiado totalmente. Esto mismo va a pasar en otras industrias, como probablemente en automoción, en el momento que se regule el coche autónomo. Es más, el coche autónomo ya podría operar. Nosotros trabajamos con Nissan. El CEO de Nissan, durante el último salón del automóvil en Tokio el año pasado, dijo "mira, nuestro coches podrían conducir ya solos si nos dejara la regulación". Y es que la tecnología está ahí. Y si llega un coche autónomo y un coche eléctrico has cambiado el mercado. Así que hay industrias que lo van a pasar muy mal. La industria del taxi por ejemplo. Si me llega un coche sin persona, quizá no necesito un conductor...
Hablabas antes del BBVA y de diseño de servicios. Además estabas comentando la aparición de las FinTech y como está cambiando la tecnología todo este mundo de la tecnología. Cuando hacéis proyectos para servicios, ¿cómo se nota ese valor diferencial? Porque claro, tú procedes del mundo de la fábrica, del diseño industrial, de tocar las cosas, pero aplicar ese valor diferencial con el diseño de servicios parece totalmente diferente. Y es un área que está creciendo mucho.
Sí, es cierto. Esto se basa en algo muy sencillo. No es suficiente con diseñar un producto o un servicio, tienes que diseñar la experiencia de uso. Tienes que entender cómo vas a entrar en contacto con ese producto o cómo vas a entrar en contacto con ese servicio. Definir cómo va a ser esa experiencia.
Al final está todo bastante interrelacionado. Lo que está pasando en la banca es que los costes se van a ir reduciendo más y más con el tiempo por lo que la diferenciación va venir por la parte del servicio. Por eso están invirtiendo mucho en cómo hacer un servicio diferencial. Y es que hay que diferenciar en función del tipo de cliente. Nuestro rol ahí es muy diverso, nos han llamado para innovar proyectos tales como incrementar la venta de productos no financieros en una sucursal, como mejorar la experiencia de cliente en la sucursal o como redefinir la experiencia online para un banco. Es decir, proyectos muy divergentes pero, de alguna manera, todos interrelacionados en definir como debe ser la experiencia cliente.
Volviendo a la fabricación de productos físicos, esta vez combinada con el poder del digital, ¿cómo crees que puede impactar la impresión 3D a tu negocio en particular y a las empresas en general? ¿Estáis haciendo algo en el ese aspecto?
Mormedi utiliza la impresión en 3D para hacer tangible la experiencia del diseño. Las ideas se materializan en volúmenes que se pueden evaluar desde muchas vertientes (ergonómica, estética, funcional, etc.) y con multitud de conceptos diferentes. Nosotros hacemos prototipos de nuestros diseños de tres maneras diferentes: mediante impresión en 3D, de modo que obtenemos de manera rápida y barata modelos de evaluación interna; mediante sinterización, para obtener modelos con una calidad suficiente para que nuestros clientes evalúen nuestros conceptos y, por último, con modelos de alta fidelidad, de manera que el usuario final no es capaz de distinguirlo del producto que luego tendrá en su casa.
¿A quién te gustaría tener de cliente, que no hayas tenido? ¿Qué te gustaría hacer para él?
Hay más de uno y de diversos tipos. Muchas veces trabajar para una gran corporación tiene la ventaja de que puedes contar con muchos recursos económicos, pero también es mucho más difícil que algo suceda. Porque requiere de convencer a muchas personas. En ese sentido muchas veces hemos disfrutado más con proyectos para pymes, donde existe una gran involucración de los socios o de los fundadores, que en proyectos para una gran corporación. Para grandes empresas al final hay una gran diferencia de lo que desarrollas y creas a lo que finalmente sale. Pierdes el control del proceso.
Yo te diría que para disfrutar tanto de un proyecto para una empresa grande como de uno para una startup tienes que contar con los recursos económicos para llevar el proyecto a cabo. Es decir, por poner dos ejemplos, disfrutaríamos mucho trabajando para una empresa como Tesla en automoción, pero ahora tenemos encima de la mesa un presupuesto para hacer un coche eléctrico para una empresa de nueva creación en California. Probablemente sea un reto mucho más grande trabajar para esa startup que trabajar para alguien que ya está consolidado de alguna manera. Además vas a poder impactar más en la trayectoria de la compañía y eso llena mucho.
Me comentabais antes que vuestra visión es hacer diseño partiendo desde la estrategia de la empresa. Este enfoque puede impactar más en una startup, ¿no?
Mucho más, y te va a dejar que la acompañes durante todo el camino, mientras que con la empresa grande te vas a quedar en una fase embrionaria o a mitad de camino del proyecto. Si mañana una empresa nuestra trabajara para Apple sería genial pero sabemos que se va a quedar en la fase de diseño, que no va a entrar en la parte de fabricación, procesos, etc. No te van a dejar ir más allá. Mientras que en una startup o en una empresa más pequeña sí.
Pues ojalá os salga bien ese proyecto, porque además os pilla con la adecuada madurez, ya habéis pasado por esa fase startup. Y os ayuda a no perder la perspectiva de cara a ayudar a vuestros clientes de este tipo.
La fase startup ha sido maravillosa. Es duro montar una pero hemos aprendido muchísimo, y es algo que, de alguna manera, revierte en conocimiento para la compañía.
Gracias Jaime por tu tiempo.
Agradecimiento: Sergio Rodríguez Rodríguez.
