El grupo Mutua Madrileña está decidido a aprovechar cualquier ocasión que le permita dar un salto de escala con la compra o fusión por absorción de otras compañías. Pero el declarado anhelo se da de bruces hoy con reglas internas que el consejo de administración propondrá, precisamente, reformular en la junta convocada el próximo 13 de mayo para eliminar cualquier restricción a su crecimiento.
Los estatutos vigentes, acuñados hace 30 años, exigen contar con el voto favorable del 51% de los mutualistas -clientes con seguro de automóviles- para absorber otra mutua, escindir un ramo de negocio para construir una joint venture con un socio o, incluso, acometer un cambio jurídico del tipo de sociedad. Se trata de una imposición que impide en la práctica abordar cualquiera de esas hipotéticas operaciones, porque requeriría la aprobación de nada menos que 800.000 personas, censo tan difícil de aunar que arriesgaría al fracaso la formulación de propuestas.
Quórum inabordable
Los estatutos reformulados que Mutua llevará a la junta se desembarazan de esta condición tan garantista, susceptible de entorpecer potenciales inversiones cuando más fuerte es la convicción de que surgirán oportunidades en España.
Los cambios se abordan, en realidad, para adecuar los estatutos a la nueva Ley y Reglamento de Ordenación y Supervisión de los Seguros Privados; pero no pueden ser más oportunos. Tras adaptarse a la reglas más exigentes de Solvencia II que entraron en vigor en enero, el grupo atesora todavía un volumen de recursos más que holgado y ha alineado su estructura para actuar cuando se dé el momento.
"Tenemos los pulmones llenos de capacidad financiera para hacer cualquier operación que nos venga por delante", reivindicó hace escasos días su presidente, Ignacio Garralda. Efectuó la declaración inversora en la presentación de resultados, donde subrayó que la hucha de capital es más de tres veces la exigida con Solvencia II. Tiene un 310% del caudal requerido, destacándose como la compañía de mayor solvencia y alejada del 195% de media de los 20 mayores grandes grupos europeos. "El capital está para emplearlo, no para mantenerlo estéril", remarcó.
Quiere crecer tanto en el negocio de Vida como en No Vida y en gestión de activos en España. Y en el proyecto de Mutua encajan filiales de multinacionales que puedan plantearse el repliegue, empresas familiares o compañías de dimensión inferior si la integración tiene sentido económico y gerencial, explicó Ignacio Garralda.
Fuera de España el foco es Latinoamérica, donde el pasado año marcó el hito de firmar la primera compra internacional: asume el 40% del chileno BCI por 209 millones y con la opción de alcanzar el 60% en cuatro años. Su intención es rastrear inversiones adicionales en Perú y Colombia, aunque se va a tomar un año de impass para armar y maximizar la alianza con el grupo chileno.
El foco o la apuesta hoy es, por tanto, España y no es casual. El sector enfrenta la tormenta perfecta con el auge de la siniestralidad de la mano de la reactivación económica, la imposibilidad de sacar los réditos financieros de antaño con los tipos a cero, una guerra de precios complicada de sofocar o la ofensiva de la banca, factores que estrangulan los márgenes. De forma adicional Solvencia II impone exigencias de transparencia, gestión de riesgos y gerencia extremadamente desafiantes para compañías pequeñas y algunas familiares, que además son muy rentables, pero carecen de estructura o equipos para asumir de golpe tanta tarea.
Sector muy fragmentado
Bajo este cosmos, la expectativa es a una concentración de un sector donde conviven 260 entidades. El pistoletazo lo dio Catalana Occidente hace pocos días con la adquisición del grupo familiar Previsora Bilbaina por 125 millones y el mercado especula con la salida de Aviva si no cierra con éxito el acuerdo en Unicaja -quiere extender su alianza en Vida a España Duero-. Los nuevos estatutos empoderan al mutualista en caso de disconformidad con la gestión. Se suprime la obligación de contar con el 5% de la base social -80.000 mutualistas- para ejercer una acción de responsabilidad civil contra un consejero o solicitar su separación.
Por acomodación a la normativa prepara sus reglas por si algún día decidiese desmutualizarse, favoreciendo los mutualistas o dueños de la compañía. La Ley de Ordenación de seguros fija por vez primera que, al menos, un 50% del patrimonio vaya a los mutualistas. La Mutua eleva ese porcentaje al 60%, asumiendo que el 40% restante pertenecería a su Fundación, a través de la que realiza actividades de acción social
Un gran salto de escala
La historia reciente de Mutua es de transformación total. La compañía que cogió Ignacio Garralda en 2008 sufría una sangría de clientes, a la que dio la vuelta con una estrategia de fidelización que suma año a año asegurados. El entorno económico era sumamente desfavorable y rubricó en 2011 el mayor acuerdo en bancoseguros del país con La Caixa.
Con SegurCaixaAdeslas cuadriplica la cartera de clientes, por más de tres los ingresos y se diversifica: el 36% de las ventas son en Madrid, frente al 71% de 2008, y autos, donde era monoproducto, aporta el 29,7%, siendo líder en Salud y con peso en otros ramos. La entrada en el chileno BCI en 2015 arranca la internacionalización. Su apetito sigue vivo y engrasada la maquinaria. Hace apenas un año unificó la dirección general bajo las riendas de Javier Mira, uniendo seguros y patrimonial, para agilizar precisamente la toma de decisiones de negocio o estratégicas.
