Casi tres años ha durado la batalla legal entre LVMH y Hermès. Desde que en octubre de 2010 la compañía liderada por Bernard Arnault anunciase que había incrementado su participación accionarial en Hermès hasta el 17,12 por ciento, ante el desconcierto de la familia propietaria y de los mercados, la Autoridad de Mercados Financieros francesa (AMF) se volcó en lo que pronto comenzó a llamarse en Francia el "montaje financiero de Arnault", quien había pasado de ser la competencia de Hermès a convertirse en miembro de su consejo de administración.
Tras sentenciar que LVMH se había saltado "el conjunto de reglas destinadas a garantizar la transparencia indispensable para el buen funcionamiento del mercado" al ocultar que había superado diversos límites accionariales en contra de los reglamentos en vigor, el gendarme de la Bolsa de París impuso el pasado julio al gigante del lujo una multa de ocho millones de euros. Sanción que, según anunciaron desde LVMH hace apenas un mes, no van a apelar.
Entre tanto, y para tranquilizar a proveedores y mercados, los herederos de Thierry Hermès han devuelto la presidencia a la familia: tras el mandato de Patrick Thomas, Axel Dumas toma las riendas para dejar claro que "Hermès no está en venta". Y para seguir creciendo porque, en lo que va de año, la compañía ha incrementado sus ventas en casi un 15 por ciento.
¿Qué está pasando con LVMH? No apelarán la sanción...
Nosotros siempre dijimos que el incremento de la participación por parte de LVMH no se había hecho dentro de las reglas, y la AMF nos ha dado la razón, imponiéndoles una gran multa, la mayor que se haya impuesto hasta la fecha. Queremos que lleven a cabo la plusvalía de haber comprado Hermès, y que cada uno siga su curso, nosotros por un lado y LVMH por el otro, y que eso genere una industria francesa dinámica, no monopolística. Personalmente, creo que, de no haberlo impedido, su objetivo era hacerse con el control de Hermès.
De haber sido así, ¿qué futuro le hubiese aguardado a Hermès?
El modelo Hermès, su concepción y el cómo funcionamos no están hechos para estar integrados en un grupo del tamaño de LVMH. No nos basamos en parámetros financieros, de eficiencia y retribución. Nos guiamos por otros parámetros, unos valores de dedicación, de tiempo, de saber hacer, que no podrían funcionar a gran escala dentro de un grupo. Por ello, la independencia de Hermès es fundamental para su buen funcionamiento.
¿Qué importancia adquiere la familia en todo esto?
La familia está ahí para proteger todo esto. Tras Patrick Thomas, han puesto a alguien de la familia de nuevo al frente, para tranquilizar a los empleados y dejarles claro que nuestra familia está ahí a largo plazo. También hemos creado un holding llamado H51, en el que la familia ha metido el 50 por ciento de sus acciones y que no podrán ser vendidas en los próximos 20 años. Con ello, queremos dar a entender que Hermès no está en venta, y que no sirve de nada que intenten ir haciéndose con trocitos de aquí y de allí, porque la familia está unida.
Ha dicho usted que el modelo Hermès no funcionaría en un gran grupo... ¿Cómo es ese modelo?
Es un modelo en el que priman la calidad y el saber hacer. Hermès tiene 176 años de vida, y aunque lógicamente hemos hecho muchos cambios para sobrevivir, la esencia no ha cambiado: nuestros artesanos tienen un saber hacer que nos define desde el principio, cuando hacíamos arneses y sillas de montar a caballo. A pesar de la evolución, la idea siempre ha sido acompañar con elegancia al hombre y a la mujer en su vida cotidiana, buscando las mejores materias primas.
¿Y a partir de ahora?
Me conformo con seguir lo bien que vamos, que no es poco. Aún así, tenemos grandes retos. El más difícil es seguir encontrando materiales de calidad, porque muchas veces somos los únicos clientes de nuestros proveedores en pedirles ciertas cosas, y eso dificulta mucho la labor. Asimismo, estamos muy centrados en la expansión internacional, en especial en los países emergentes, en América del sur, Asia... Pero sin olvidarnos de nuestro mercado natural, Europa. El otro gran reto es estudiar qué lugar va a ocupar lo digital de aquí a diez años.
¿Qué papel juega ese mercado asiático en sus cifras?
Lo cierto es que es bastante estable. Hasta hace poco, teníamos mucha demanda del mercado japonés, pero era casi inexistente por parte del resto de Asia. Ahora, Japón ha caído, pero ha subido todo el resto, así que nos hemos mantenido. La explosión del mercado chino fue muy positiva para Hermès, y aunque hoy hablan de recesión, nosotros todavía no la hemos sentido en nuestras cifras; seguimos con una gran progresión en ese mercado.
Hablando de China, en noviembre se celebra el Foro Mundial sobre su futuro. ¿Dónde se posicionarán las marcas de lujo?
Si hay algo que llame la atención del cliente chino es su sofisticación, y la rapidez para buscar lo mejor. Su evolución se distancia del lujo para ir cada vez más hacia productos de calidad, exclusivos. Aún así, en mi opinión ya se decía hace veinte años que la economía china iba a caer, y desde entonces han crecido de forma exponencial, así que nosotros tenemos mucha confianza en ese mercado.
Su 'Birkin' ha llegado a tener una lista de espera de dos años. ¿Una estrategia de márketing?
Una vez en Harvard se refirieron a nosotros como "los genios del márketing" por haber inventado la lista de espera, pero eso nunca sucedió. Ni siquiera tenemos departamente de márketing. Cuando Jean Louis Dumas le hizo ese bolso a Jane Birkin, no tuvo ningún éxito. De repente, cinco años después, hubo una saturación de demanda que no estabamos preparados para afrontar. Decidimos que, pasase lo que pasase, no perderíamos el carácter artesanal: sin el trabajo de sus artesanos, Hermès no tendría sentido. Esa decisión limitaba claramente el margen de maniobra, y se dejó que cada tienda afrontase como quisiese esa saturación. Algunas crearon una lista, pero nunca fue una maniobra pensada de antemano.
¿Cómo se forma a esos artesanos?
Es fácil de explicar, pero no tanto de llevar a cabo. Es gente que ya ha estudiado, pero les enseñamos nosotros. Tardan unos dos años en poder producir alguna pieza, y la formación completa dura siete años. No les enseñamos a realizar una tarea, les enseñamos un oficio: cada bolso lo hace un solo artesano, y las decisiones las tiene que tomar él. Evidentemente, ganaríamos en productividad si trabajasen en cadena realizando una tarea cada uno, pero perderíamos calidad en detalles que a simple vista no se ven. Es su bolso y nosotros lo sabemos, y eso les lleva a hacer mejor las cosas, cuidar todos los detalles.
A pesar de la crisis, la gran mayoría de marcas de lujo ha crecido, y en especial Hermès...
En tiempos de crisis económica, la calidad y la exclusividad dan seguridad. Es curioso observar cómo, además del lujo, ha crecido todo lo que tiene que ver con el low cost: es lo de en medio lo que más está sufriendo los estragos de la crisis.
En España se habla mucho de emprender. ¿Cómo se consigue llegar a montar lo que ahora es Hermès?
Es muy importante guardar siempre ese espíritu emprendedor, da igual cuántas generaciones lleve en marcha. Empezamos como una pequeña empresa familiar, y Jean Louis Hermès siempre decía que hay que crecer, pero no engordar. Para mí, la clave radica en que la familia se ha puesto al servicio de la compañía, y no la compañía al servicio de la familia. Por ello, crecemos cuando va bien, pero sobre todo intentamos ayudar en todo lo posible en cuanto las cosas se tuercen.
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