Una de las claves para entender por qué hoy British Airways está en una posición privilegiada en el consorcio IAG mientras que Iberia pasa por un momento muy delicado es el saneamiento de la plantilla que la aerolínea británica realizó durante la pasada década.
Si en 2000 contaba con 60.000 trabajadores, diez años después fue capaz de reducir esta cifra hasta 36.000 empleados (un serio recorte del 40 por ciento) a pesar de que, entre medias, registró varios años de bonanza económica que llegaron a superar los 883 millones de libras de beneficio en 2008.
Iberia, en cambio, no aprovechó los años de rentabilidad para soltar el lastre suficiente. La aerolínea presidida por Antonio Vázquez sólo ha reducido su plantilla un 17 por ciento en el mismo periodo, pasando de 26.000 a 21.500 empleados.
Evolución similar hasta 2008
La trayectoria de resultados de Iberia y British Airways es similar (manteniendo las proporciones, evidentemente) entre 2003 y 2008. Mientras que la aerolínea con sede en Barajas ganó un acumulado de 1.664 millones de euros, su socia británica hizo lo propio con una suma de resultados positivos de 2.994 millones de libras. El problema apareció en 2009, con los primeros coletazos fuertes de la crisis. Iberia perdió 435 millones de euros y British Airways, 401 millones de libras.
Mientras que la aerolínea española no se ponía de acuerdo con los sindicatos para diseñar un nuevo modelo que quería implantar para competir en un nuevo escenario económico, en el que nuevos protagonistas como las aerolíneas de bajo coste o la implantación de la alta velocidad ferroviaria en España habían cambiado el panorama del transporte aéreo, British Airways se puso manos a la obra desde el primer día.
La compañía con sede en Heathrow atajó de raíz el problema de los costes. Redujo capacidad y canceló las rutas que no eran rentables (con especial atención a las operaciones en el aeropuerto de Gatwick). Congeló salarios y redujo la estructura, además de flexibilizar el trabajo en función de la demanda.
Las consecuencias de esta nueva política llegaron pronto, ya que el aumento de productividad tuvo como consecuencia directa la reducción de las horas extras. Paralelamente, en muchos vuelos de largo radio redujo los tripulantes de cabina. Un ejemplo de esa flexibilidad llegó en el verano de 2009, cuando el 15% de la plantilla de British (7.000 empleados) trabajaron a tiempo parcial, pidió permiso sin sueldo o trabajó sin cobrar.
Mientras tanto, Iberia se estancó en ese mismo ejercicio al no poder desarrollar el nuevo modelo de corto y medio radio y las conversaciones para definirlo se retrasaron dos años sin ninguna solución.
Tarde y mal
En cuanto a la filial low cost, Iberia Express, llegó tarde yu mal al mercado. Tras dos años de retraso en las negociaciones y ante el constante bloqueo de los sindicatos a cualquier iniciativa, la compañía lanzó Iberia Express cuando el mercado ya estaba fagocitado por las líneas de bajo coste.
Las huelgas a raíz de la puesta en marcha de la filial supusieron un sobrecoste de 50 millones de euros a la ya maltrecha contabilidad de Iberia. Ahora, tras la anulación del laudo, Express se prepara para asumir todo el negocio doméstico.
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