Barcelona
Josu Ugarte está al frente del negocio de España y Portugal en una compañía multinacional que se ve favorecida por su adaptación a la tendencia actual del mercado: digitalización y servicios, y acaba de publicar su tercer libro sobre gestión empresarial, Macrotendencias: las 5 disciplinas clave para la nueva gestión empresarial (Gestión 2000, 2021). Bebe de su experiencia en Fagor, Grupo Mondragón y Schneider Electric y de su trayectoria como responsable de mercados internacionales, por lo que ha vivido de manera estable en cinco países
El libro repasa conceptos conocidos, ¿qué es lo diferente?
El enfoque global. Trato de explicar qué es la incertidumbre, que viene de la complejidad, y que no va a desaparecer. Hay cuatro elementos que interactúan: la globalización, la revolución digital, la expansión del conocimiento y la emergencia climática. Y la revolución digital ha cambiado todo. En 1820 la mitad del PIB mundial eran China e India, pero perdieron la revolución industrial y adiós. Ahora hay un nuevo cambio de paradigma con asimetrías, que como siempre provocan ganadores y perdedores, entre países, empresas y personas, y entenderlo ya supone un alivio, pero también hay que afrontarlo, y para ello hay que transformarse.
¿Cómo?
Repaso tres transformaciones que son rinocerontes grises, es decir, que todo el mundo ve venir pero ante las que nadie reacciona: cultural, personal y organizacional; digital, y transición energética. Si no haces estas tres transformaciones, vas a ser de los perdedores.
"El covid refuerza la tesis de que no sabemos lo que va a pasar y hay que prepararse para afrontar cambios"
¿Y cuál es la fórmula para llevarlas a cabo?
Se apoyan en cinco herramientas: nuevo liderazgo, gestión del talento y del ecosistema, conocimiento de las nuevas tecnologías, ser activista en sostenibilidad y una relación diferente con el cliente. En el futuro, como no sabemos lo que va a venir, no podemos predecir y controlar, sino percibir y responder. Teniendo estas cinco herramientas, pase lo que pase vamos a estar preparados para responder.
Habla de que hay que transformarse, no solo cambiar, ¿cuál es la diferencia?
Cambiar es hacer las mismas cosas de manera diferente, como poner un director de Digital, o situar a Marketing por debajo de Ventas en el organigrama... Transformar es incorporar capacidades diferentes. Esta transformación normalmente duele, porque las personas se resisten al cambio.
¿Y se puede allanar el camino?
La gran transformación es la cultural, a través del nuevo liderazgo. Hace 10 o 15 años, la información la tenía el director general. Con la democratización de la tecnología, todo el mundo la tiene, por eso la gestión del talento es completamente diferente. Los líderes deben tener una manera de ser diferente: ser buenas personas, humildes, con pasión y predispuestos a aprender continuamente.
"Contrataremos a 150 personas y esperamos crecer un 10% en negocio tras ganar cuota"
¿Cómo influye la pandemia?
Refuerza la tesis de que no sabemos lo que va a pasar. Si sabes controlar las cinco herramientas mencionadas, puedes afrontar lo que pase. Lo importante es dotarte de ellas, a nivel personal y de toda la organización, para aprender al ritmo que cambia el mercado y no quedarse atrás.
Para internacionalizarse, ¿lo más seguro es buscar un socio local?
Hace cinco años te habría dicho que mejor ir solo, pero ahora creo que sí, porque cada mercado es diferente, en muchos falta información bien estructurada para conocerlos, y con el aumento del proteccionismo, fuera de Europa es una garantía de que no te van a imposibilitar las exportaciones con restricciones o aranceles que hagan que tu producto deje de ser competitivo de un día para otro.
A la hora de expatriar a un empleado para la internacionalización, recela de seleccionar a alguien con idiomas y ganas de salir...
Si no tiene el perfil de conocimiento necesario y la capacidad de sobreponerse a dificultades en solitario, va a fallar. Si cumple el perfil para el proyecto, el inglés se puede aprender. Y hay que definir las condiciones de regreso antes de su partida, o no encajará al volver y muchos abandonan las empresas.
"Ahora la banca y los fondos invierten en compañías con planes de sostenibilidad. Quien no lo tenga, posiblemente se quede sin financiación"
En el caso de las empresas españolas, señala la necesidad de apoyo de la Administración porque por su pequeño tamaño les falta estructura para abordar las transformaciones...
Las Administraciones pueden apoyar con estudios de mercado avanzados sobre los países interesantes para hacer negocios, con formación en tecnologías, orientando sobre sostenibilidad, pero las pymes también tienen una ventaja: son más ágiles y flexibles y rápidas que las grandes para tomar decisiones.
¿Las pymes también deben velar por la sostenibilidad?
Si no lo hacen, pueden tener problemas con regulaciones, para conseguir talento, que el cliente les obligue e incluso quedarse sin financiación. Ahora la banca y los fondos invierten en compañías con planes de sostenibilidad. Quien no lo tenga, posiblemente se quede sin financiación y esto se va a acelerar en los próximos años. La Unión Europea está liderando este cambio, y las pymes deben tenerlo en cuenta, porque el mayor riesgo que tiene el mundo es no poder gestionar la emergencia climática.
¿Tiene esperanzas en los fondos 'Next Generation'?
Desde el punto de vista teórico están muy bien si sirven para cambiar el modelo productivo, el desarrollo tecnológico y de la sostenibilidad... pero están tardando. Si están bien estructurados, será un impulso para el país.
¿Cómo se ha adaptado Schneider Electric Iberia a la pandemia?
En 2020 tuvimos que hacer un Erte, pero también contratamos personal. Cada año contratamos unas 100 personas, y en 2022 serán 150. Llevábamos 11 años haciendo teletrabajo, dos días por semana, y ahora son tres, pero mantenemos la presencia física porque permite más compromiso y vinculación a la compañía. Somos 3.700 personas y tenemos siete fábricas en España, y en 2021 hemos ganado cuota de mercado. En 2022 esperamos crecer cerca del 10%.
