Empresas y finanzas

El director financiero se convierte en un socio estratégico de las empresas emergentes

  • Debe ser un experto del negocio y una persona más dentro del equipo directivo, no un mero ejecutor.

Celebramos, en colaboración con Workday, este jueves la Jornada Empresarial El rol del director financiero en el desarrollo de las empresas emergentes. Amador G. Ayora, director de elEconomista señaló que el director financiero (CFO) debe tener una visión general del negocio, saber gestionar talento, ser un estratega, poseer visión medioambiental, gestionar riesgo, tener capacidad de comunicación, ser analítico y adaptar rápidamente los cambios y atesorar habilidad para negociar. A esto hay que añadir conocimientos en Big Data y nuevas tecnologías.

Sandra Moreno, Managing Director - CFO & Enterprise Value Spain and Portugal Lead en Accenture Strategy y Adolfo Pellicer, Country Manager en Workday, protagonizaron un coloquio inicial para discutir el desarrollo de las empresas emergentes. Pellicer introdujo el concepto del business partnering de la propia función financiera, y de cómo ésta se está convirtiendo en un socio estratégico. Desde Workday observan que esto ahora se ha generalizado. Si bien, sólo dos de cada diez directores financieros se consideran un catalizador del cambio.

Factores relevantes

Moreno comentó que una de las características importantes de las empresas emergentes es la incertidumbre donde gestionan su negocio. En este contexto, la función financiera tiene un papel clave. Hay una serie de factores que son más relevantes: la gestión financiera ha de ser muy dinámica, ya que el negocio cambia de forma rápida y deben ir por delante; la gestión de los riesgos, el "ser capaces de anticipar lo que va a pasar para tomar mejores decisiones" y conseguir que el plan de negocio llegue a ben término; el seguimiento de los indicadores financieros y no financieros, que ha de hacerse de forma continua y que la información esté disponible en el momentos de adoptar decisiones; la gestión del presupuesto, con una gestión doble, dinámica con capacidad de adaptación y con una parte férrea del control de costes, es una dualidad en la gestión del presupuesto; y "la función financiera ha de ser eficiente en costes, hay que tener una plataforma que sea eficiente hoy, pero que sea escalable".

Hay tres ámbitos que trabajar para hacer frente a estos retos. No personalizó en el rol del director financiero sino de la función financiera. Constató que tiene un voto muy importante en la dirección estratégica. También tiene mucho que ver el talento, con habilidades comunicativas y relacionadas con analíticas, para "dar soluciones" y "contar una historia". Otro punto fundamental es la tecnología, que es "un habilitador clave para poder desempeñar este rol".

Cuestionó qué puede aportar Workday en este asunto. Pellicer dijo que la función financiera es un socio estratégico. "Tanto tecnología como personas son los dos factores que van a hacer posible este recorrido", precisó. Workday es una empresa tecnológica y precisamente lo que hace es ser el habilitador de este camino. Resumió que se ayuda con los datos y con la agilidad. La dirección financiera debe ir por delante de la ejecución, puesto que hay que planificar. Se lleva mucho tiempo hablando del dato, "pero aún no estamos en esa fase de democratizar el acceso al dato en las organizaciones". Se requiere que la dirección financiera tenga un control sobre ese dato. Otro factor importante de la democratización a los datos es que el ERP financiero ha de ser accesible para todo el mundo en la organización. Las personas que toman decisiones deben tener acceso a la información en el momento que las adoptan.

La otra ayuda es la agilidad. El concepto de agilidad en las organizaciones es muy amplio. Si la compañía democratiza ese acceso al dato va a indicar cómo es de ágil esa empresa o no.

Otro punto es cómo la tecnología permite modificar las estructuras y hacer una reorganización de las personas y que todo fluya. Eso lleva al concepto del business partnering, con una visión estratégica más a largo plazo. Este camino no se puede recorrer con la tecnología sin las personas correctas.

Transversal

Después, se desarrolló una mesa de debate moderada por Rubén Esteller, subdirector de elEconomista, sobre el tema de la Jornada Empresarial en la que participaron diferentes expertos: Gonzalo Carriazo Hernández, CFO en StratioBD; Joaquín Huesca, Iberia Financials Lead en Workday; Pablo Solís, CFO and Head of Strategy at Openbank, e Ignacio Marcos, CFO en ThePowerMBA. Les plantearon qué desafíos tiene el director financiero en estas empresas emergentes.

Para Carriazo Hernández, "el desafío más importante sería poner orden en el caos". Es una de sus principales misiones, conseguir que todas las energías que hay en este tipo de compañías, talento, innovación, crecimiento, ocurran de manera ordenada y haciendo las cosas como corresponden. Huesca añadió que, debido a ese crecimiento, a esa intensidad, es "poner foco y atención en las prioridades correctas y en el momento correcto".

Hay que ser capaces de anticipar lo que va a pasar para tomar mejores decisiones

En base a su experiencia; Solís destacó "construir un plan financiero que ponga cara y ojos a la estrategia de la compañía". Otro punto que indicó es "asegurar la ejecución del plan financiero, para asegurar la viabilidad de la compañía, para poder acometer el proyecto". En tercer lugar, es anticipar riesgos, de todo tipo. Hay que controlar bien todos los gastos e inversiones, y más en un contexto donde las tensiones de tesorería son recurrentes. Marcos describió que poner orden al dato y adaptarte a los cambios en el negocio. "Vienen cambios muy grandes y hay que saber adaptarse a esos cambios", aseveró. Hay que hacerlo con agilidad, desde dar el salto internacional a un cambio en el modelo de negocio.

¿Qué diferencias puede haber entre un director financiero de una empresa tradicional y de una emergente? Marcos opinó que es una figura muy cambiante y que la definición de empresa emergente es muy amplia. "No hay tanta diferencia en el día a día de lo que hacen", remarcó. "El CEO es el dueño del terreno y el director financiero es el del mapa", expresó. Debe ser un experto del negocio y ha de ser una persona más dentro del equipo directivo, y no un mero ejecutor de ciertas funciones tradicionales.

Compartió la misma opinión Solis. "En empresas más startups o pequeñas, el director financiero actúa como hombre orquesta". Las diferencias pueden estar en el alcance de la función. Huesca se mostró de acuerdo. "La diferencia está en cómo se proyecta su imagen dentro de la organización. Además de su función, extiende su ámbito de actuación a otras áreas y está más pegado al negocio". Se convierte en ese business partner de una forma natural", alegó. Ese papel es uno de los desafíos que tienen las compañías más tradicionales. La idea es ayudar a tomar mejores decisiones en el negocio.

Carriazo Hernández lo llamó el "departamento escoba", porque "hace todo lo que no hace el resto", aunque le gustó lo de "hombre orquesta". Otra diferencia que marcó, respecto a la empresa tradicional, es el impacto en el negocio, que lo tiene muy grande e inmediato.

Conocimientos necesarios

Respecto a los conocimientos que necesita el director financiero, Marcos sumó lo de "chico para todo". Sostuvo que es muy importante tener experiencia en un puesto similar en otra empresa, porque "te tienen que gustar los retos, pero los retos que impliquen montar un departamento desde cero".

Solis acentuó que hay que tener un conocimiento profundo de la compañía para aportar ideas, estar al día de los temas normativos y fiscales, ser capaz de explicar términos complejos de manera simple, estar acostumbrado a vivir fuera de la zona de confort y tener conocimientos tecnológicos.

Si la compañía democratiza el acceso al dato va a indicar cómo es de ágil

Huesca puntualizó que el mundo profesional ha cambiado y que los directores financieros también necesitan esas capacidades de adaptarse a los cambios, de poder contar la historia que hay alrededor de los datos de forma que sea entendible por su audiencia. Luego, "el tema tecnológico es que está muy presente en nuestro día a día". Se puede extender a cualquier ámbito. Algo muy importante es esto de social skills.

"Tienes que contratar al equipo adecuado para cada momento. Hay que saber en qué momento contratarlo y no tener miedo al talento", avisó Carriazo Hernández. Matizó que hay que acompañar al crecimiento de la empresa. Hay que buscar al mejor especialista, y que sean personas que no sólo te den sombra, sino que te lancen para arriba. Antes que eso, hay que saber qué perfiles son los que hay que contratar, sabiendo que no se tiene el presupuesto para todo lo que se quiere. Y luego está la labor comercial. "Al final estás vendiendo la compañía. A los bancos, para que te den líneas de crédito", manifestó. Al CFO le toca vender un producto, que en este caso es una empresa.

Y gana peso la coordinación entre departamentos. El director financiero en este tipo de empresas "ya no es el que va con la tijera". "Tienes que formar un equipo y ofrecer soluciones. El director financiero tiene que poner a disposición del resto de departamentos los datos, que es el activo más importante", reflexionó. Poner a disposición de la manera que pueda ayudar al resto de departamentos esa información es un cambio de chip.

Huesca pensó que personas y recursos económicos son la columna vertebral de las empresas. "No hay ninguna parte de la organización que no utilice personas y recursos económicos", recordó. Hay muchas iniciativas de las compañías que son transversales. Eso le posiciona al director financiero en un rol de coordinación interna. Es "nexo y unión" de muchos departamentos en iniciativas que son transversales. El CFO tiene un rol estratégico de aportar valor. Un tema fundamental es la información que dispone de toda la compañía para adoptar las decisiones correctas.

Igualmente, Solis razonó que el rol del director financiero tiene mucha importancia en la estrategia. Acentuó su rol comercial, centrando la función financiera en el análisis de los datos. Marcos incidió en que todos repetían la palabra transversal. El departamento financiero tiene una visión general de toda la empresa. Los protagonistas son cada uno de los departamentos y hay que saber trasladarles los datos, los objetivos y entenderlos desde la dirección financiera. Hay que saber anticiparse al cambio que viene.

Hay una serie de áreas que no desaparecerán, pero estarán más conectadas. Y habrá tecnologías que ayudarán a ello. Según Carriazo Hernández, esas áreas estarán más conectadas vía aplicaciones tecnológicas. Llegarán los ERP del futuro. Huesca insistió en que la tecnología será clave en el futuro, pero como ha sido siempre. No es algo nuevo. El futuro vendrá marcado por una gestión de esos procesos en modo selección, con una intervención en el momento necesario porque el algoritmo no haya sido capaz de hacerlo de forma automática. Cada vez más, habrá una mayor automatización de los procesos para enfocarse en temas de valor añadido.

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