Empresas y finanzas

Los directores financieros serán los líderes de la transformación digital

  • Su papel se ha transformado gracias a la automatización de procesos
  • Cada vez se exige más que asuman el papel de científicos de datos

Los cambios en los modelos de venta, la necesidad de nuevas ofertas, la afluencia de competidores y los rápidos cambios en el comportamiento de los clientes durante la COVID-19 han dejado claro que las empresas deben innovar sus modelos de negocio para sobrevivir a la pandemia y reavivar el crecimiento. En este viaje, la función financiera afronta el reto de contribuir de forma efectiva a la gestión del negocio y al logro de los objetivos. Por ello, los directores financieros (CFO) están llamados a ser los líderes de la transformación digital.

Esta fue una de las conclusiones del Observatorio Los departamentos financieros, protagonistas en la transformación digital de la empresa, organizado por elEconomista en colaboración con Oracle. "Durante el último año hemos visto cómo los CFO han situado a la innovación en el centro de la estrategia", señaló Antonio Busca, ERPM Iberia Country Leader and Sales Director de Oracle, quien añadió que "durante el periodo de pandemia la cadena de suministro ha sido el sistema nervioso de muchas compañías y es necesaria una coordinación de todos los agentes que intervienen en este ciclo. Si asemejáramos la cadena de suministro a un vehículo, el director financiero es quien conduce con el objetivo de optimizar costes y alcanzar la excelencia operacional". Busca explicó que antes, en cuanto a las soluciones de tecnología e innovación, era el CIO (director de sistemas de información) el encargado de llevar la gestión y ahora es el director financiero el que juega un papel fundamental aunando todos los requerimientos de finanzas, operaciones, compras, logística, sistemas...

Por tanto, debe tener una visión estratégica para impulsar la transformación de la compañía. A este respecto, Pedro Úbeda, director financiero de SEUR, resaltó que "se ha producido una evolución importante en el rol financiero. En el caso de la digitalización, principalmente desde 2008, ha habido una obligación de digitalizarse y acelerar el ritmo de cambio y de adaptabilidad de las empresas. En muchas de ellas, que no lo tenían culturalmente, ha sido el departamento financiero el que buscando eficiencias ha iniciado el proceso de transformación para, posteriormente, introducirlo en los otros departamentos".

Para Úbeda, se está produciendo una segunda revolución en la que el control del dato, la capacidad de ver la información en tiempo real, manipularla y utilizarla para extraer información está siendo vital, "no solo para el área financiera, sino para toda la empresa". Por tanto, este nuevo rol del CFO implica el análisis en tiempo real de los principales indicadores de negocio, en lugar del mero reporting externo e interno como ocurría antes.

Por su parte, Luis Vázquez Espiga, director financiero de Atento en la región EMEA, explicó que "se trata de una experiencia de aprendizaje continuo. Hay un cambio constante en el que el área financiera tiene que adaptar cada uno de sus procesos a esa evolución del negocio para dar una respuesta que genere valor en la compañía y acompañe el crecimiento de ésta".

En su caso, Isabel Agúndez Reigosa, directora económico financiera de ECOEMBES, indicó que "la dirección financiera tiene una gran importancia en los modelos de escalado, es decir, todas las ideas o novedades que puedan surgir de cualquier área luego tienen que industrializarse para llegar al mercado. Hay que determinar muy bien cuáles son los modelos de transformación que se necesitan como nuevas estructuras financieras en las que no se había pensado o nuevas formas de contratación".

En este punto, Carlos Corrales, director financiero de Feníe Energía, destacó que "quizás lo más difícil es valorar el retorno de una inversión tecnológica, sobre todo en un país como España donde predominan las pequeñas y medianas empresas". Además, Corrales destacó cómo "el uso de la digitalización es un instrumento para paliar la falta de servicios en la España vaciada. En este sentido, los clientes de cualquier pueblo deben disponer de los mismos servicios que los clientes en las grandes urbes y la digitalización contribuye a estrechar esa brecha".

El poder del dato en vivo

Con la eliminación de las tareas administrativas gracias a la automatización, cada vez se exige más a los profesionales de las finanzas que asuman el papel de científicos de datos y extraer información relevante a partir de estos. Por ejemplo, Carlos Corrales matizó que "sin disponer de indicadores en tiempo real, no hubiésemos podido actuar con celeridad durante la pandemia".

En este sentido, Pedro Úbeda explicó que "utilizamos los datos para modificar la operación en vivo. Hoy en día fiarse solo al KPI (métricas para identificar el rendimiento de una determinada acción o estrategia) para dirigir las operaciones es como conducir un coche mirando por el retrovisor", explicó Pedro Úbeda.

Al supervisar y entender estos datos, se pueden tomar mejores decisiones, por ejemplo, en lo que a reducción de costes se refiere, ya que posibilita identificar productos y servicios que pueden reducirse o eliminarse sin afectar a la rentabilidad de la empresa; ayudar a que los procesos sean más eficientes; o a realizar mejores evaluaciones de impacto y detección de posibles acciones de mejora. 

"Para mí, el área financiera y la estratégica son casi lo mismo, ya que el área financiera, con su visión del negocio, con su valoración y proyección de estados financieros, junto a las capacidades que brindan las nuevas tecnologías, como los modelos predictivos, se ha convertido en parte importante de la estrategia de la compañía y en destacar dónde debe estar el foco en cuanto al desempeño en el futuro y las nuevas oportunidades de negocio que van surgiendo", sostuvo Luis Vázquez Espiga.

En esta línea, Isabel Agúndez Reigosa apuntó que "antes el departamento financiero recibía los datos de las áreas estratégicas para traducirlos en números y, ahora, todos tenemos que hablar el mismo lenguaje. Cuando pensamos en un plan estratégico intervienen los departamentos de estrategia, dirección financiera y tecnología". 

Eso sí, no solo es importante la gestión de la información financiera, sino también de la no financiera. Estos expertos coincidieron en que es clave darle un sentido global a toda la información y que todos los actores de la compañía sepan en qué dirección se está trabajando. Desde este año todas las corporaciones con al menos 250 empleados deberán presentar estos reportes de información no financiera y la relevancia de esto radica en que los informes económicos ya no van a ser suficientes para poder identificar el valor económico de una organización.

Proceso de adaptación

Los equipos financieros, por lo general formado por profesionales altamente cualificados, siempre han buscado centrar su tarea en acciones de alto valor añadido para el negocio y gracias a la tecnología esto es más fácilmente ejecutable que nunca. Así, su papel se ha transformado gracias a la automatización de procesos, que permiten que las tareas rutinarias las hagan las máquinas y los equipos financieros se pueden centrar en identificar oportunidades de crecimiento y riesgos potenciales para guiar al negocio.

"Lo importante de la automatización de procesos es la generación de espacio para el valor añadido, ya que una de las partes importantes dentro de las áreas financieras es la de aportar valor. De este modo, cuánto más tiempo haya para el análisis y se dedique menos a aspectos repetitivos, esto se traducirá en mejores resultados para la empresa y en que el tiempo de tus empleados es de mayor calidad", resaltó Luis Vázquez Espiga. En este sentido, como añadió Isabel Agúndez Reigosa "ahora no estamos para perder el tiempo en comprobar si se hace un pago duplicado".

Las tareas repetitivas ocupan una gran cantidad de tiempo, por lo que la automatización permite que los trabajadores sean más productivos y tengan margen para desarrollar una labor más estratégica y de mayor valor añadido.

En esta adaptación, a veces los propios perfiles de las compañías, más apegados a la anterior cultura empresarial, pueden suponer un freno. "Muchas compañías que quieren abordar el proceso de transformación digital encuentran reticencias en ciertos perfiles, por lo que es fundamental la gestión de recursos humanos en aras de abrir las miras de la organización para que se sepa cuáles son los objetivos y los cambios que se tienen que acometer. Pero siempre teniendo en cuenta a las personas, ya que son éstas las que hacen las compañías", apuntó Antonio Busca. Por tanto, hay que hacer a los trabajadores "cómo pueden formar parte activa de esa transformación digital y que sepan cuáles son los beneficios a nivel individual y a nivel de empresa", añadió Busca.

Gestionar el riesgo

En esta transformación que están viviendo las organizaciones la seguridad de los datos críticos cobra una gran relevancia. "Las nuevas tecnologías te obligan a estar monitorizando constantemente nuevos riesgos", indicó Carlos Corrales. En este punto, Isabel Agúndez Reigosa señaló que "gestionar ese riesgo te exige unas capacidades que nunca habías tenido que desarrollar".

Uno de esos riesgos es la importancia que se le otorga a los algoritmos en la toma de decisiones. Para Pedro Úbeda, "a veces el modelo predictivo no se ajusta a la realidad. Ahí es donde tienes que tener mucho cuidado con tu propio juicio. La realidad no se comporta de manera uniforme todo el tiempo y todos tus sistemas tienen que cambiar y adaptarse rápidamente. Hay que tener cuidado cuando utilizas aplicaciones de Inteligencia Artificial porque la gente no puede dejar de pensar. Este tipo de tecnología debe ser una ayuda, pero no el órgano decisor".

Con todo, "la transformación digital es un tren que ya ha salido y tenemos que sumarnos todos. Es una oportunidad fantástica para el crecimiento de las compañías, de las personas y de las sociedades", concluyó Antonio Busca.

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