Empresas y finanzas

La servitización, clave para los ingresos de la industria mundial

  • Ofrecen una relación más cercana al cliente, ayudándoles a crecer en competitividad y adelantándose a sus necesidades

El avance de las nuevas tecnologías ha transformado por completo la industria a nivel global, tanto a nivel operacional como de productos. En este sentido, una de las principales herramientas a disposición de este negocio es la conocida como servitización, es decir, el paso de vender bienes de equipo a servicios. Su aplicación correcta puede suponer un importante impulso a los ingresos de la compañía en cuestión, pero también supone un reto para adaptarse a las exigencias de los clientes. Esta fue una de las principales conclusiones a las que llegaron los expertos congregados en el desayuno informativo Nuevos modelos de ingresos: La servitización en el sector industrial, organizado por elEconomista bajo el patrocinio de la consultora estratégica Simon Kucher & Partners.

En palabras de Óscar Pinilla, senior director de Simon Kucher & Partners, "la servitización es un elemento clave a la hora de dar estabilidad al presupuesto en los años venideros, pero también ofrece una gran oportunidad para el crecimiento de los ingresos. Cambia el modelo de venta, porque se pasa de vender un bien de equipo de forma transaccional a ofrecer una solución en un modelo de venta continua en el que fidelizas más a tu cliente e incrementas el ciclo de vida de tu relación con el cliente".

Jorge Durán: "Ahora la clave es el mantenimiento predictivo, pero en el futuro lo será la Inteligencia Artificial"

"Además, la servitización es un arma que podemos usar para diferenciarnos de la competencia más allá del precio, algo muy importante en un momento en el que la irrupción de nuevos jugadores procedentes de Asia hace muy complicado este aspecto. Sin embargo, es un reto porque supone un cambio cultural muy importante en la empresa en el que tiene que estar muy implicado el equipo directivo", añade el responsable de Simon Kucher.

Así, el director de Customer Service de Siemens Industries, Jorge Durán, explicó que "la servitización surge porque las empresas necesitan nuevas vías para seguir creciendo y porque los clientes están reclamando otro tipo de servicios, no vale que les de un producto muy bueno, les tienes que ayudar a prestar un servicio muy bueno. Al final esto nos acerca mucho al cliente y el precio deja de ser un elemento fundamental porque le acompañas en su viaje y compartes sus éxitos. El precio deja de ser tan importante porque participas de sus decisiones, le ayudas a ser competitivo y estableces una relación más íntima con él".

Pablo Ruiz-Escribano: "Tenemos una borrachera de datos, pero lo importante es saber utilizarlos"

Al hilo de esto, todos los expertos congregados en este evento coincidieron en el importante papel que juega el cliente en esta transformación, cuyas necesidades se han situado en el centro de la estrategia de crecimiento del sector industrial. Según Andrés Táboas Baylín, director de Calidad y Producto para el Sur de Europa de Otis, "la servitización implica conocer a tu cliente, no es lo que la compañía espera de tu cliente, sino conocerle en sí para poder proporcionarle un servicio diferencial. Por ejemplo, nosotros fabricamos al año unos 9.000 ascensores, pero damos el servicio de mantenimiento a unos 250.000 por lo que es fundamental para nosotros conocer al cliente y adaptarnos nuestros servicios a sus necesidades para que cuando se tenga que plantear renovar su contrato de mantenimiento, no lo dude y confíe en nosotros. Nuestro reto es distinguir cuál es el valor que el cliente percibe como más importante e interpretar cómo percibe él mis servicios, algo que también tiene un componente emocional. En nuestro caso, valoran mucho nuestro servicio en caso de atrapamiento".

El directivo de Simon Kucher añadió que "es clave preguntar a nuestros clientes qué quieren, qué necesitan e identificar en qué grado de madurez están". "En cuanto a los beneficios, un nuevo enfoque podría reducir las barreras de compra (un cliente tenía que pagar una suma muy elevada de dinero por un bien de equipo) Y también reducir los costes de operación". Pablo Ruiz-Escribano, vp de Secure Power y Field Services de Schneider Electric, argumentó que "gracias a la servitización podemos ayudar a ganar más cuota a los clientes finales para hacer crecer su topline, no es sólo obtener eficiencias (que eso es más a corto plazo), sino que también hay una serie de oportunidades para crear nuevas líneas de negocio para nuestros clientes".

Los datos del cliente

En la servitización también juega un importante papel los datos del cliente y la facilidad de las empresas para recopilarlos, pero también para analizarlos. "Más allá del big data, es muy importante el fast data: cómo cogemos los datos, los interpretamos y tomamos decisiones. Tenemos una borrachera de datos, pero la clave es saber utilizarlos", explica el responsable de Sheneider Electric. "Esta tecnología es buena para el ahorro de costes, pero también para adelantarnos a errores catastróficos como el mantenimiento predictivo y poner medidas contingentes. No sólo es ahorro de costes, también es tranquilidad. Por ejemplo, en un hospital ofrecemos un servicio que nos permite adelantarnos a un fallo en un transformador y les avisamos de que le quedaba poco tiempo. Ellos compraron otro adicional y, al poco, se rompe el otro. Así el cliente siente que tiene una especie de ángel de la guarda que le ayuda a adelantarse a problemas. La servitización nos ofrece posibilidades de reducir costes, generar nuevos negocios, pero también la seguridad de que hay alguien que te acompaña en el día a día", añadió Ruiz-Escribano.

Así, Juan Bachiller, director general de marketing y ventas de ABB en España y director del negocio de convertidores de Frecuencia, "queremos que las cosas sean ya y solo para nosotros, necesitamos flexibilidad y servicios de manera inmediata. Antes, si pasaba algo, no pasaba nada, ahora todo es urgente. Hemos pasado de servicios reactivos a ser proactivos y adelantarnos a sus necesidades siendo su socio de referencia. Hemos pasado de un modelo donde tú tenías un servicio contractual cuando te llamaban después de la venta sólo si pasaba algo. Ahora es un modelo de pago por uso, en el que estás teniendo relación y ayudando 24/7 al cliente".

Andrés Táboas Baylín: "Esta tendencia implica conocer al cliente para proporcionarle un valor diferencial"

El directivo de Otis, por su parte, añadió que "nosotros estamos desarrollando un modelo que implique que en ese pequeño momento de viajar en el ascensor sea un momento en el que podamos extraer datos del cliente. Los ascensores en España tienen de media más de 20 años, lo que puede hacer que fallen. Se puede hacer mucho de mantenimiento predictivo, de ahorro energético... Hay muchas soluciones, pero el cliente tiene que verlo en la factura de la luz. Cuando vendemos un ascensor, se lo vendemos a un arquitecto o a un constructor que no va a ser el cliente final. Por eso para nosotros es clave que los clientes nos elijan en el mantenimiento, por eso tenemos que hacernos visibles".

"Es verdad que ahora es muy importante el mantenimiento predictivo, pero el siguiente paso es la aplicación de la inteligencia artificial. No solo soy capaz de tener los datos, analizarlos y adelantarnos a errores, sino que también generamos algoritmos para que las máquinas aprendan. En nuestra fábrica de Amberg (Baviera), no éramos capaces de probar los productos a la vez que las producíamos. Ahora con la inteligencia artificial aplicada al gemelo digital hemos sido capaces de detectar con el algoritmo cómo van a ser las piezas y sólo tenemos que probar el 20%. Esto es lo que el cliente demanda: ser más competitivo que los competidores", continuó el responsable de Siemens Industries.

El papel de la dirección

No obstante, los expertos congregados en este foro también destacaron la importancia de que la alta dirección de la compañía juegue un papel importante en toda esta transformación. El responsable de Simon Kucher explicó en este sentido que "es un paso cultural muy importante en el que tiene que estar implicada la dirección empresarial y tomar las medidas necesarias para cambiar la mentalidad de la compañía. Una iniciativa de digitalización profunda impacta no sólo en el departamento de marketing o ventas (enfoque comercial diferente, propuesta de valor diferente, precios adecuados...), sino que tiene también un impacto en finanzas, operaciones... Un alineamiento general de la empresa es totalmente necesario. No olvidemos que ninguna empresa comienza a comprar servicios de manera intensa, tiene que ser algo gradual. A medida que van avanzando en esta estrategia, están más dispuestos a abrirse a nuevos servicios o a trabajar con socios".

"Al final no es lo mismo vender un producto que vender unos servicios. Esto impacta a nivel de cuenta de resultados, por lo que necesitas tener a alguien con una visión más estratégica y que no sólo tenga una visión de presupuesto a corto plazo", añade el directivo de Scheneider Electric.

Juan Bachiller: "Hemos pasado a un modelo de pago por uso, en el que la relación con el cliente es 24/7"

En cuanto al futuro de la servitización, los directivos hicieron hincapié en que "estamos ante un folio en blanco". "Avanzamos hacia un futuro no uniforme dependiendo de la demanda del cliente, algunos estarán muy avanzados y otros demandarán servicios más tradicionales. La tecnología está ahí, pero no veo café para todos, veo una particularización en función de la empresa", explicó el responsable de ABB.  "En España se está produciendo una cierta aceleración con la servitización. Claramente por lo que se empieza son por empresas que tienen el concepto digital más maduro como las multinacionales, pero el resto de las empresas tamaño pyme también están entrando. Nuestra experiencia es que el que prueba, repite. Cuando empiezan a disfrutar de los beneficios de la digitalización, quieren más. Eso sí, no es fácil romper esa barrera de entrada y acabar con la desconfianza de algunas pequeñas empresas", continuó el responsable de esta empresa.  "Todas las estrategias de las empresas requieren cierto grado de maduración porque también tienen un impacto progresivo", asegura el directivo de Simon Kucher.  "Muchas veces nos sentamos con empresas que no monetizan adecuadamente servicios diferenciales que ya ofrecen. Por ello es clave entender cómo rentabilizar los servicios buscando modelos de monetización adecuados", añade.

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