De la experiencia profesional de conseguir que el entorno de trabajo de la agencia de publicidad y marketing Cyberclick fuera distinguida como la pyme con mejor ambiente laboral por los premios 'Great Place To Work' en 2014, a plasmar esas vivencias en un relato de ficción desde el que buscar explicar las claves de su éxito. Cómo evitar que un empleado se vaya a la competencia
David Tomás, director general de Cyberclick, ha escrito 'La empresa más feliz del mundo' (Ediciones Urano), una historia en la que "nada está escrito al azar" en la que trata de compartir que en el mundo empresarial hay "otra forma de hacer las cosas".
Tomás explica que las dos claves para él en la gestión de equipos son la confianza y la transparencia; comentó algunas de las medidas que han adoptado para mejorar la comunicación entre directivos y trabajadores, y reconoció que la precariedad laboral es incompatible con crear un entorno feliz de trabajo.
¿Cómo tendría que ser la empresa más feliz del mundo?
Depende también de la persona -yo puedo ser feliz en un entorno y otra persona no- pero hay un par de claves fundamentales. La primera es confianza, una empresa que quiera ser feliz tiene que tener confianza al cien por cien, aunque a veces te equivoques. Para que haya confianza tiene que haber transparencia, conocer las decisiones y poder dar tu opinión, o como mínimo que se te escuche.
La segunda clave es hacer algo que realmente te gusta, disfrutar y aprender. Eso es necesario para cualquier persona o profesión. Si soy contable porque me obligaron, no voy a ser feliz en una empresa, por muy buena que sea. Para que tú seas feliz en una empresa necesitas hacer lo que te apasiona -y eso no quiere decir trabajar poco, sino mucho- y que haya una confianza en tí y tú en la empresa.
¿Cuánto de su experiencia en Cyberclick está reflejado en este libro? ¿Por qué lo ha escrito en forma de relato?
Generalmente, no nos gusta aprender si recibimos el contenido en forma de manual. Si te cuentan una historia y dentro lleva el contenido, es cuando lo absorbes mejor. A mí, los libros que me han marcado tienen el formato de un relato, lo que he buscado es alejarme del formato habitual, quería que fuera una historia.
La historia tiene su base, no está hecha al azar. El protagonista -Félix- es un biólogo, no tiene nada que ver con la empresa. Quería que viniera de fuera, porque si vienes del mundo de la empresa no te han hablado de la felicidad en tus estudios, sino de beneficios, estrategias, resultados... Quería que fuera alguien totalmente ajeno, que tuviera pensamiento científico; alguien que ha estado en el Amazonas y ha convivido con los umeni, una tribu que aplica el sentido común y toma decisiones por la lógica de la personas. Una cosa que hemos perdido en las empresas.
La empresa se crea en la revolución industrial, con un concepto en el que hablamos de recursos y procesos; y hay poco espacio para la creatividad y la innovación. El organigrama es parecido al militar o al religioso, muy jerárquico. Eso tenía sentido en un momento, pero en el momento actual que todo el mundo tiene acceso a la información, por ejemplo a través de Internet. En este entorno ya no sirve alguien que sabe todo y toma decisiones, sino que hay que permitir desde abajo llegue la información.
Desde los horarios, adaptados a una lógica de fábrica, rígidos; o el trabajo lineal? El trabajo creativo no es lineal. Creo que hay otra forma de hacer las cosas, ¿por qué trabajar cinco días a la semana, y no cuatro o seis? Las redes sociales que han cambiado nuestra forma de comunicarnos y tienen que cambiar la empresa también.
Algo que nosotros hacemos en Cyberclick, es que si hay una decisión que te va a afectar, tú participas en esa decisión, no lo decide alguien desde arriba. No es algo asambleario, sino que recogemos información y tomamos las decisiones con datos de muchas personas.
¿Quién es más resistente al cambio, los directivos o los empleados?
Hay más resistencia en el directivo, por falta de modelo y también por miedo. Ahora el directivo tiene el control de todo, la última decisión es suya. Pero también hay profesionales que no se sienten cómodos en un entorno en el que pueden participar. Yo no sé si quiero a alguien que no quiere ponerlo todo a la hora de trabajar. Nosotros en Cyberclick hemos tenido que hacer un esfuerzo para explicar a las personas que esto va de ser responsable y participar.
La persona que está trabajando es más fácil que vea las ventajas: flexibilidad horaria, más confianza, mayor voz en los proyectos. En las empresas, como en las relaciones, van mejor las cosas si se dicen. En el método tradicional no se fomenta el diálogo.
Su compañía obtuvo en 2014 el premio 'Best Place To Work' al mejor espacio de trabajo en pymes, ¿qué aspectos fueron clave para recibir ese premio?
Entre las cosas que hacemos está la flexibilidad total en horarios y vacaciones, o que trabajamos por objetivos que marcamos entre todos. La empresa no te tiene que decir cómo hacer las cosas, es tu responsabilidad.
Otra clave es que medimos la felicidad: mandamos un email cada tarde al equipo, con tres preguntas: cómo has llegado a la oficina (con un semáforo verde, ámbar o rojo en función del estado de ánimo), cómo te vas (otro semáforo), y pedimos que puntúes del 1 al 4 cómo te gusta lo que has hecho hoy. Cada lunes miramos los resultados, si hay un rojo buscamos la solución o si es un ámbar. Una vez, una persona marcaba ámbar porque hacía un trabajo repetitivo: los compañeros de soporte encontraron una solución para pasar una tarea de 20 minutos a cinco. Hemos ganado en productividad y la persona es más feliz.
Para aplicarlo en una empresa grande habría que agruparse en equipos pequeños. Hay modelos de compañías en Estados Unidos, Brasil u Holanda, con más de 1000 personas, que se agrupan por equipos pequeños. Nosotros, aunque seamos 60 trabajadores, también tenemos equipos. En un grupo de 60 personas no creas la confianza necesaria, casi ni te conoces. Necesitas grupos pequeños, de menos de 15 personas.
¿Cómo se lleva el teletrabajo con desarrollar un entorno feliz en una empresa?
En nuestro caso, tú puedes teletrabajar en cualquier momento, pero es necesario que haya contactos, reuniones por Skype diarias y semanales. También organizamos encuentros puntuales, y dos veces al año nos juntamos durante un fin de semana para hablar de las prioridades personales y de la empresa. Esos parones van muy bien, si tuviéramos más empleados haríamos muchos más parones para tener esos momentos.
¿Cómo se lleva la idea de un espacio de trabajo ?feliz? con un contexto de precariedad económica, contratos temporales, mala remuneración?
No se pueden conjugar. No puedes crecer en un trabajo si tienes incertidumbre o mal salario. El salario está en la ecuación y tiene mucho peso, pero hasta un cierto nivel. En cada cargo será distinto, pero hay un nivel salarial que implica que ya no te vas a cambiar a otro sitio a no ser que me mejoren mucho las condiciones.
No hay empresa feliz con precariedad laboral. Es incompatible. Hay muchas personas, sobre todo directivos, que no se dan cuenta de la importancia de una persona en el trabajo. Si pones un becario y automáticamente lo vas cambiando por otro, no te estás dando cuenta de que una persona puede tener mucho impacto si hace bien su trabajo y está contenta; tendrías más beneficios manteniéndole que recortando y poniendo condiciones precarias.
Nosotros becarios casi no tenemos. Hemos tenido alguno cuando hemos identificado personas muy brillantes. No estoy a favor de que en las empresas haya becarios que vayan pasando como norma general. Hace falta que la Universidad pueda ofrecer unas prácticas, una oportunidad, pero no en el modelo actual, en el que pasan diez y vienen otros diez. Que pasen tres becarios y te acabes quedando con dos en plantilla, eso sí me gusta.
