La crisis ha obligado a muchas empresas a replantear su estructura y estos cargos han sido unos de los mayores beneficiados al ver crecer sus prerrogativas en las entidades.
Ha tenido que ser la crisis la que haya hecho aumentar su peso en los comités de dirección y en la toma de decisiones empresariales. Tanto, que más de uno lo denomina "la mano derecha del CEO". Porque el director financiero ya no es el que maneja los dineros. Ha incrementado funciones hasta tal punto que ahora es también estratega, gestor, administrador... De su papel estratégico se habló hace unos días en el desayuno organizado por elEconomista y que moderó Julio Gutiérrez, director general de Ecoprensa.
"La figura del CFO ha ganado con la crisis. Lo primero que se hace es consultarle. Ahora se toman las decisiones contando con los financieros". Así de contundente inauguró el orden de intervenciones Marian Blanco, directora financiera de EADS Casa Espacio, una compañía a la que las dificultades afectan de forma directa, al moverse en un mercado en el que el 50% es institucional. Frente a ella, Carlos Villacastín, director financiero de Operaciones del Grupo Adecco, quien no tuvo reparo en ponerle cifras a los problemas sufridos por su empresa. "Desde 2009, nuestra demanda se nos cayó un 40%, así que la empresa tuvo que optimizarse internamente. Es la única forma de rentabilizarla", dijo. Porque antes, según reconoció, no pasaba nada por tener la compañía "más o menos bien".
"Nuestra interlocución ahora es más extensa. Debemos actuar sobre todo el balance y a eso debes sumarle que a veces aguantamos el balance de otras compañías e incluso instituciones", comentó Julio Nogués, director de Operaciones Financieras de Essentium-Assignia. Mucha más responsabilidad dentro de la empresa, pero hay alguien que parece haberles dado de lado: los bancos. Una historia de amor con final casi trágico. "Han pasado de llamar a tu puerta para ayudarte a pedirte que les devuelvas el dinero y a decirte que todo se ha acabado", resumió Juan Vayá, director financiero de Cremonini Rail Ibérica.
Porque ninguno de los participantes tenía motivos suficientes para desbordar optimismo. Y en ello se basaba otro chorro de sinceridad, como el que tuvo el director financiero de Tavex, Rubén Bernat: "El textil puede resultar un sector muy sexy, pero desde el punto de vista industrial es desastroso. Incluso desde antes de la crisis". Aseguró que la eficiencia se ha convertido en el aspecto en el que hay que centrarse. "Por eso nos hemos llevado la parte industrial a Marruecos y Latinoamérica. Y tenemos menos personal. Es pura gestión de riesgos", añadió.
Autocrítica
La autocrítica, eso tan sano y que tan poco se ejercita, también protagonizó la primera intervención de Luis de la Haza, director financiero del Grupo Cosentino. "En nuestro caso, con crecimientos de dos dígitos altos, un producto estrella, planes de expansión internacional... se miraba poco el gasto", declaró.
¿Qué medidas sirven de ejemplo para tapar estos rotos? Eugeni Fibla, director de BPO Iberia y Francia de HP Enterprise Services, y Nuria Mor, ejecutiva de cuenta de HP Enterprise Services, fueron los primeros en lanzar sus propuestas. Quizá porque su empresa replegó velas hace ya una década. "Esa transformación ya la llevamos a cabo; se optimizó la parte transaccional. La parte operacional es quizá lo primero que se puede externalizar", comentó Fibla.
Adecco, tal y como comentó su director financiero, optó en 2001 por centralizar determinados servicios, como facturación, nóminas y cobros. Un éxito al que hubo que, por así decirlo, humanizar. "Nos dimos cuenta de que necesitábamos un modelo más relacional, así que lo establecimos entre 2005 y 2007", señaló.
Marian Blanco, de EADS, también sacó pecho por su empresa, que ya lleva años externalizando servicios. "Hace un año y pico externalizamos la gestión de impuestos. Nosotros tomamos las decisiones, pero el resto lo hacen desde sus oficinas. Supone ahorro de costes y ha aumentado la eficacia. Funciona increíblemente bien", dijo. Una idea tan bien vendida que alguno de sus colegas tomó nota de inmediato.
Pero no siempre resulta tan fácil tomar esta serie de medidas. Que se lo digan a Alberto Alonso, director financiero de Correos. "Nosotros estamos en vías de descentralización, aunque en términos generales la eficacia es bastante alta. Estamos asumiendo un cambio en el modelo de negocio, en plena diversificación de ese modelo. Tenemos 55.000 empleados, pero 20.000 de ellos son funcionarios, y los gastos de personal suponen el 70%, lo cual nos restringe a la hora de externalizar". A veces es por la propia condición de la empresa y a veces es cuestión de tamaño. Julio Nogués, desde Essentium, lo tiene claro: "No externalizamos porque somos pequeños. Hemos crecido haciendo adquisiciones fuera de España, y gestionar los datos de las distintas filiales nos resulta complicadísimo. Sólo en los últimos cuatro años hemos creado unas quince filiales".
Y si unos sueñan con o simplemente quieren descentralizar, otros han optado por lo contrario. "En Cosentino hemos tenido que centralizar. Hemos pasado de obtener la mitad de las ventas del mercado internacional a alcanzar el 82%. Así que o centralizas o te pierdes. Se puede estandarizar, sí, pero hasta donde se puede. Porque la rotación es el gran enemigo", comentó De la Haza. Esta balanza en las cuentas a favor del exterior también la viven en Essentium. "En cinco años hemos pasado del 90% nacional al 70% internacional", afirmó Julio Nogués. De ahí la importancia de los precios de transferencia entre las filiales. "Pero por el momento es un puzzle sin solución", dijo De la Haza. Palabra de financiero.
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