Ignacio Campoy, CEO de Formación Universitaria, experto en liderazgo organizacional y autor de varios libros de gestión empresarial como 'Metaliderazgo. La ruta del éxito' o 'El libro del Neuroemprendedor. De tu idea al éxito', analiza el relevo generacional en Andalucía donde casi el 70% de las pymes fracasa cuando su fundador cede su puesto.
¿Cuál es el problema a la hora de garantizar el éxito en el relevo generacional de las empresas y como es la situación en el tejido andaluz?
El relevo generacional a día de hoy creo que hay que profesionalizarlo muchísimo más de lo que se está haciendo. Hasta ahora, el relevo generacional se hacía de padres a hijos o familiares sin tener en cuenta la importancia de la decisión, por un lado se prepara a los hijos en la parte del conocimiento o hard skills todo lo que puede ser la materia de dirección de empresa, pero se deja de lado, la parte humanista que suele ser la que ha desarrollado la primera generación de empresarios. El relevo generacional implica un traspaso de dirección estratégica y operativa y es necesario meter la parte humanista para que la empresa no muera.
"El 80% de los emprendedores tiene entre 35 y 54 años"
¿Considera, por tanto, que el sector empresarial andaluz está envejecido?
Con los datos que nosotros manejamos, el segmento entre 25 y 34 años representa el 27% del tejido empresarial, el de entre 35 y 44 años representa el 31% y el de entre 45 y 54 años el 17%. Es decir, el 80% de los emprendedores y empresarios de Andalucía tienen entre 25 y 54 años y la media ponderada está en 37,3 años, teniendo en cuenta la longevidad actual, no me parece que el sector empresarial esté envejecido. Lo que si tenemos que tener en cuenta es que el sector empresarial andaluz está formado mayoritariamente por pymes o micropymes, en el segmento de las empresas de más de 100 empleados, la tasa de envejecimiento es mayor, la media se sitúa por encima de 50 años.
¿Hay suficientes líderes jóvenes emergentes preparados para asumir roles de liderazgo?
Desde el punto de vista de las hard skills, ahora mismo tenemos más conocimiento que nunca, los empresarios nos hemos encargado de que nuestros hijos accedan a una formación superior y en escuelas de negocio internacionales. Las pequeñas empresas también han tenido una formación importante, tanto a nivel universitario como de postgrado. Con respecto a la hard skills , hay buena formación y conocimientos, donde creo que hay carencia es en la soft skills, en todo lo relacionado con el management humanista, todo lo que tiene que ver con el ámbito de la psicología, la sociología la filosofía aplicada a las personas y a ponerlas en el centro de las empresas.
Papel de las administraciones
¿Qué papel juegan las administraciones en el relevo generacional empresarial?
Las empresas son el mayor activo que tiene un país, las administraciones deben jugar un papel fundamental en el relevo generacional de las mismas, para evitar que las compañías mueran. No solo deben facilitar la continuidad de las compañías, también ayudarlas a adaptarse a los nuevos tiempos, a crecer y ser lo más longevas posible.
¿Echa en falta políticas o medidas para fomentar el relevo generacional en las empresas?
Todas las políticas y medidas que fomenten el relevo generacional son bienvenidas por los empresarios. Las administraciones, tanto a nivel local, como regional, nacional y europeo deben tener en cuenta que el relevo generacional de las empresas tiene una importancia vital para que puedan perdurar en el tiempo. Echamos en falta medidas relacionadas con la eliminación de los gravámenes de sucesiones y donaciones y también ayudas específicas para los sectores en los que es más complejo el relevo generacional como la agricultura, la ganadería o pesca, también para el sector servicios donde las empresas tienen más tendencia a la mortalidad.
¿Cuáles son los principales desafíos que enfrentan las empresas al pasar el liderazgo a la siguiente generación?
El primer reto es hacer el proceso de manera profesional. Si no hay planificación previa y el empresario, por ejemplo, fallece pues probablemente alguien de la familia se hace cargo de la empresa. Estos son pocos casos, en aquellos con planificación, lo más importantes es entender que el relevo generacional no se le puede entregar a cualquiera, una vez que el proceso está planificado hay que identificar a la persona idónea, si no está dentro de la familia hay que buscar algún directivo dentro de la empresa, si tampoco lo hay, habría que buscarlo fuera. El empresario que va a dejar su cargo debe preparar al sucesor durante al menos tres años a través de una mentoría. El empresario que deja su cargo no puede seguir dentro de la compañía, pero si debe estar disponible para las posibles consultas del nuevo líder.
¿Qué cree que hace falta para mejorar la formación y capacitación de los líderes empresariales en Andalucía?
El proceso de mentoría es esencial, cada empresa tiene una personalidad y una identidad propia, cimentada en los valores, creencias y comportamientos del propio emprendedor. La persona sucesora debe entender todo esto, analizarlo y ver si es válido para continuar o hay algo que modificar con respecto a la nueva realidad de la compañía, no solo para que se mantenga en el tiempo, también para que crezca. Antes cuando se hacía este relevo generacional se ponía a familiares, ahora ya no sirve cualquiera, hay que buscar a una persona que sepa orientar la empresa hacia un management humanista, poniendo a las personas en el centro de la compañía.
