Madrid
El modus operandi de 8.500 empresas familiares medianas y grandes está cambiando. Más bien, adaptando, para conseguir un aterrizaje en un momento clave: la transición entre generaciones. En la balanza de la toma de decisiones ahora ganan peso las nuevas generaciones, con más información sobre gestión empresarial, y el hecho de que cada vez estas sociedades son más institucionales y liman sus injerencias a través de consejos familiares para reducir la mortandad empresarial durante este proceso de transición. De hecho, afirman que cada vez menos empresas familiares se quedan por el camino por no ser capaces de superar la transición.
Son los dos pilares sobre los que se sustenta el cambio de dirección y gestión actual de este tipo de empresas familiares, según apunta Manuel Bermejo Sánchez, de The Family Advisory Board (TFAB). Los máximos exponentes de este tipo de firmas en España pueden ser Inditex o Mercadona, con raíces familiares y un volumen enorme; pero también lo son las empresas medianas, con capacidad decisoria sobre el mercado.
Recientemente, han presentado un estudio con la colaboración de la Sociedad Española de Investigadores Sobre Empresa Familiar (Safer). En un encuentro en exclusiva con Bermejo, elEconomista.es pudo conocer los datos clave de este tipo de empresas, con motivo de la publicación del II Informe sobre el estado de gobernanza de la empresa familiar 2023, un documento en el que participan varios académicos de diversas universidades españolas.
Y es que, con la mente puesta en el cambio generacional, los datos del informe vienen a revelar que un tercio de los directores ejecutivos es ya mayor de 65 años, y más de la mitad tiene al menos 60 años. Una de las claves, en relación con este punto, es la forma de afrontar la sucesión de la gestión que, según reconocen desde TFAB, supone un "reto evidente de transición".
Hay una doble elección en la sucesión en este tipo de firmas. La más notoria es la de la gestión, pero también destaca la de la propiedad. La segunda gobernará sobre las decisiones, los tiempos y la agilidad de la gestión, por lo que una buena combinación de las dos decisiones garantiza evitar los bloqueos en la toma de decisiones.
Y aquí, el proceso de transición (en una era de las turbulencias, tal y como hace alusión el documento) cada vez es más sofisticado. "Todos compartimos que una de las tareas principales de un líder es elegir a su sucesor. Ahora bien, en contextos multigeneración, con varios integrantes de la familia bien formados, preparados y con buenos historiales profesionales o con una propiedad diluida entre varios miembros, como cada vez es más frecuente en familias empresarias, el modelo simple obliga a algunos matices que pasan fundamentalmente por incluir procesos de meritocracia y de independencia de criterio. La transición es un momento donde suelen aflorar las emociones", explica.
En este punto entra en juego el papel de los profesionales ajenos a la familia. Dos tercios de familias monopolizan su consejo de administración, para lo que Bermejo aconseja "mayor independencia".
Un tercio de ellas, no obstante, sí cuenta con un consejo familiar para evitar conflictos. "Creemos las mejores condiciones para que esas emociones no se desborden hasta provocar severos conflictos. Por eso, en los casos de familias más sofisticadas, los asuntos de este calado se abordan en los comités de nombramientos y retribuciones de sus consejos de administración", indica.
Un cambio de modelo
"La visión moderna del Consejo de Familia debe evolucionar hacia un espacio de reflexión, diálogo y construcción de una agenda estratégica de la familia", y "se debe convertir en un órgano crítico para vertebrar a la familia empresaria", explica el informe sobre el papel del Consejo de Familia.
La evolución de los profesionales cercanos a la empresa familiar también afecta, por consecuencia, a la transición. Actualmente, las empresas aún estiran la edad del líder de la firma, pero cada vez es más común establecer un límite para ser CEO. Una vez llegados a ese tope, se produce lo que se conoce como "evolución de roles", y el antiguo CEO aporta su experiencia y capacidad en la toma de decisiones en otra área de la sociedad.
Esta evolución, según Bermejo, también otorga cada vez más importancia a la diversidad por edad, género... y procedencia. Una apertura al exterior para hacer frente a los cambios económicos que, por el peso de la globalización, son retos internacionales. La inmensa mayoría de los CEO –el 90%– son de la familia, pero cada vez se valora más la incorporación de profesionales independientes que enriquezcan el debate y la labor empresarial.
Es una evolución del modelo de negocio que, junto a la colaboración entre generaciones (la retroalimentación de juntar canas con ganas), se adapta a una economía cada vez más globalizada que requiere de amplitud de miras y conocimientos, incluso fuera de la propia familia.
"De acuerdo a los datos del informe sigue habiendo la mitad de casos en empresas familiares medianas y grandes que no tienen planes formales de transición generacional. Pero el lado bueno, también lo indica el informe, es que en las compañías en las que hay colaboración entre generaciones los resultados son mejores", apunta Manuel Bermejo.
Las nuevas generaciones invitan al optimismo. "Mi experiencia es que las nuevas generaciones vienen muy bien formadas, tienen educación y mundo, conocen muy bien los escenarios globales y digitales", sentencia Bermejo.
Los brotes verdes actuales también son la recuperación de la actividad económica previa a la pandemia y que también están a punto de recuperar el empleo, según explicaron a este medio.
