La posición de Ramón Abella, socio responsable de la Solución de Governance, Risk and Compliance de PwC, le permite conocer de primera mano las inquietudes de los consejos de administración de las empresas. Dirige un departamento de 120 personas dedicadas a solucionar los asuntos sobre el gobierno corporativo, los riesgos empresariales e implantar en las compañías los planes de cumplimiento normativo. Asegura que en los últimos años se ha avanzado mucho en materia de prevención del delito en la empresa -sobre todo, tras la reforma Penal que introdujo la responsabilidad penal de las personas jurídicas-. Sin embargo, reconoce que "aún queda camino por recorrer en esta materia".
¿Cómo se están renovando los consejos de administración? ¿Hay un cambio real en la forma de gobernar la empresa?
Sí. Este cambio implica más que la mera sustitución de los consejeros. Están trabajando ya de manera diferente. Aunque es cierto que esta modificación incluye la incorporación de perfiles distintos, es igual o más relevante la diferencia que están experimentando en cómo ejercitan su labor y se relacionan con terceras partes. Con lo cual, el cambio va más allá de la pura renovación del consejo.
¿Cuáles son los nuevos perfiles que buscan las compañías para su gobierno corporativo?
Las grandes compañías están buscando mujeres debido, entre otras cosas, al compromiso que han adquirido para que en 2020 haya un 30 por ciento de mujeres en el gobierno corporativo. Es un perfil que se está demandado por los consejos. También estamos notando que hay otro tipo de perfiles menos tradicionales que empiezan a ponerse encima de la mesa. Por ejemplo, todo lo que tiene que ver con la tecnología es un asunto muy importante ahora mismo.
Ustedes apuestan, precisamente, por la incorporación de las mujeres al consejo. Tienen un programa para formar consejeras...
Tenemos una apuesta por la diversidad en el consejo desde el convencimiento de que ése es el camino. En el programa Women to Watch tratamos de identificar perfiles de directivas que tengan la aspiración sana de llegar a ser consejeras. No lo hacemos por un mero hecho de cumplimiento de algo que pide el regulador. Creemos que dejar un espacio de talento sin cubrir por no introducir a las mujeres es una brecha que no debería existir. Tienen unas capacidades absolutamente magníficas y diferenciales. Sin embargo, tampoco hay que conformar un consejo pensando en una cuota. Se debe pensar en perfiles que aportan. Las mujeres pueden aportar al consejo tanto o más que los hombres.
¿Esta diversidad incluye otros perfiles?
La diversidad no sólo está cambiando en el tema de género, sino en un sentido más amplio. Se están incorporando diversidad de perfiles y de capacidades. Si miras a otros entornos, como el americano, encuentras diversidad en religiones y culturas. Quizás aquí, por nuestra particularidad, se dan menos pero cuando sales fuera son asuntos relevantes. La diversidad en el consejo se está ampliando, sin duda.
¿Han cambiado también los elementos a los que dedican más horas los consejeros?
Cada vez hay más preocupación por dedicar más tiempo a los temas estratégicos pero, además, haciendo challenge al equipo directivo. En todo caso, el consejo actual tampoco quiere ser partícipe en la definición de la estrategia, que les corresponde a los ejecutivos, pero sí quiere ampliar su labor en materia de supervisión. Obviamente, en determinados sectores como el financiero, la dedicación a los temas regulatorios y de cumplimiento sigue siendo altísima. No creo que esto vaya a cambiar en corto plazo. Hay una parte del consejo que se dedica a ver temas regulatorios. Esto no deja de ser, en cierto modo, el reflejo de una realidad que está sucediendo en todos los sectores.
Precisamente, esa realidad es la nueva responsabilidad penal de las personas jurídicas. ¿Quién ha asumido estas nuevas responsabilidades en los consejos de administración?
Los temas de compliance están recayendo en la comisión de auditoría. No siempre, pero estamos viendo que en la mayoría de los casos es así. Lo que sí está suponiendo es un nivel de supervisión por parte de los consejeros cada vez más relevante. Lo que percibimos es que las comisiones de auditoría están cada vez más cargadas de temas y estamos observando que hay algunas cuestiones que se llevaban a cabo por estas comisiones y que ahora se están derivando a la comisión de nombramientos y retribuciones, o a otras comisiones hechas específicamente para estos asuntos, como las de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Se derivan asuntos porque las comisiones de auditoría están absolutamente desbordadas. En este momento, no hay un equilibro claro en este sentido.
Sin embargo, el 'compliance' ha llegado para quedarse. ¿Las compañías están realmente comprometidas con sus nuevas responsabilidades?
El tema del compliance es apasionante. Las empresas ahora lo trabajan como uno de los asuntos relevantes y, por supuesto, está en la agenda de los consejos de administración. La reforma penal ha sido una palanca, pero detrás de esto se está viendo que hay mucho más. Es muchísimo más que el Código Penal.
¿Quién tiene que ser el encargado de reportar al consejo los temas de cumplimiento normativo?
Hay un debate abierto en este sentido. Hay compañías que no tienen todavía la figura del compliance officer implementada. En estos casos, hay un directivo que asume este papel. A veces, es el director de la asesoría jurídica o el de auditoría interna. El abanico está abierto para decidir, pero lo ideal sería disponer de una figura que además tenga un nivel de independencia suficiente y capacidad de reportar hacia el consejo para que los temas de compliance se gestionen de la forma más independiente posible.
¿Es mejor que sea un empleado de la compañía o externalizar esta figura?
Lo más común es que sea alguien de la organización, pero no hay nada escrito en este asunto. Lo puede llevar una persona externa perfectamente. Lo importante es que tenga la autoridad y la independencia necesaria para que pueda ejercer su labor de manera adecuada.
¿Las empresas están cambiando su forma de pensar gracias a esto?
Los auntos de compliance han pasado de ser de mero cumplimiento en sentido estricto -y que no se les daba el valor suficiente-, a ser temas que ayudan a la gestión del valor de la compañía. Se está viendo un cambio ya en la cultura empresarial. Se han convertido en un elemento de la gestión del riesgo de la compañía. Esto ha venido para quedarse. Todavía vamos a vivir unos años donde los temas de compliance van a seguir de moda.
En España es aún un tema nuevo. ¿Queda mucho por hacer?
Es uno de los temas principales de las compañías y, como decía, lo tienen muy presente, pero es cierto que aún queda camino por recorrer.
¿Tienen muchas dudas las empresas sobre estas materias?
Estamos viendo cómo cada vez se demanda más formación e información. En temas de comisión de auditoría hay tratamientos contables muy novedosos. Los temas de gestión de riesgos están ahora mismo a la vanguardia. Los asuntos sectoriales y regulatorios en algunas compañías son absolutamente determinantes, cambiantes y nuevos. Por todo esto, el propio consejo está demandando ese tipo de formación e informacion de forma proactiva, cosa que no había sucedido hasta ahora. Y por eso, también, en PwC estamos dedicando muchos recursos a la investigación, la formación y la comunicación sobre todos estos asuntos.
¿Las compañías están haciendo bien los deberes?
No hay que tener complejo de inferioridad. Lo cierto es que las empresas españolas pueden presumir de sus buenas prácticas. Tampoco podemos decir todavía que todas las empresas españolas estén al día en estos temas, sobre todo las más pequeñas. En todo caso, en las organizaciones se está generando ya esta cultura. Están dando pasos firmes.