Madrid
Las tendencias que guían a las escuelas de negocios españolas y los retos a los que se enfrentan han cambiado a lo largo de la última década. Actualmente hay muchos factores que obligan a estas instituciones a plantearse nuevos objetivos y a revisar sus estrategias para que su oferta despunte en un mercado cada vez más saturado: el incremento de la competencia; la diversidad de formatos tanto presencial como online; las nuevas necesidades de los alumnos (con la aparición de segmentos que prefieren especializarse o afianzar temas específicos a una formación generalista como puede ser un MBA); la necesidad de abarcar materias innovadoras como el Big Data o el Machine Learning; y la creciente notoriedad de la formación continua a lo largo de la carrera profesional… En definitiva, la flexibilidad de cada centro hacia estos cambios es clave a la hora de modernizar su propuesta académica para cumplir las expectativas de sus alumnos potenciales y atraer y retener a más estudiantes.
Ahora, más que en el pasado, son los profesionales quienes costean su propia formación executive, mientras que los casos en los que las empresas financian estos programas son excepcionales. La crisis económica que dejamos atrás ha cambiado la manera en la que nos enfrentamos a los gastos diarios, lo que afecta también a la elección de los productos educativos, que deben conseguir un doble objetivo para atraer a los alumnos y convencerles de que inviertan tiempo, esfuerzo y dinero en ellos: por un lado, un enriquecimiento cultural y de conocimiento y, por otro, un efecto claro sobre su carrera profesional.
El éxito y el prestigio de las escuelas de negocios se basan en la calidad de su alumnado y sus salidas profesionales tras formarse en la escuela. Hoy en día es más fácil acceder a información sobre alternativas de formación y sus costes. Por eso, estas instituciones deben poner en valor su oferta académica y diferenciarla de la competencia para defender sus precios. De lo contrario, estos sufrirán. Esta sensibilización hacia el precio ya está ejerciendo presión sobre los departamentos de admisión, que antes no solo llenaban las aulas con facilidad, sino que podían elegir a los mejores alumnos de entre largas listas de espera, y que ahora manifiestan la dificultad que tienen para encontrar y convencer a suficientes candidatos del perfil adecuado.
Dada la competitividad del sector, es fundamental que las escuelas de negocio tengan una clara estrategia de precios para tener éxito en el futuro. Es evidente que para atraer a los alumnos no basta con competir en precio, sino que es necesario alinear la vertiente económica de la oferta con la cualitativa y asegurarse de resaltar el valor añadido al segmento al que se quiere llegar. También hay que tener claro que no es posible diseñar un programa para todos los públicos y que hay que priorizar para acertar, sobre todo en términos de negocio a largo plazo. Para alcanzar los objetivos en la cuota de alumnos sin desgastar los criterios de admisión, es necesario modernizar la forma de acercarse a estos, actuando de manera proactiva, dirigiendo las conversaciones hacia el valor y las ventajas competitivas, y no entorno al precio.
En este sentido, desde el punto de vista comercial, hay cinco iniciativas clave para gestionar el portafolio de las escuelas de negocio que resultan imprescindibles para seguir atrayendo a participantes a la vez que se mantiene un crecimiento rentable.
La primera consiste en definir y actualizar la segmentación de alumnos objetivo en función de sus necesidades y preferencias. Se trata de un paso muy importante, ya que no todos los estudiantes utilizan los mismos criterios a la hora de elegir la oferta formativa que responde mejor a sus exigencias. De la misma forma, las escuelas de negocios tampoco están interesadas en atraer a todas las franjas de público.
Una vez realizada la segmentación de alumnos, el segundo paso será identificar cuáles son los criterios de decisión que influyen en los posibles participantes de cada segmento a la hora de elegir un programa. Aquí es importante pensar de fuera hacia dentro: entender quién es el "decisor"en cada franja de público objetivo, si lo es el participante o su empresa, qué valora y cómo percibe el rendimiento de las diferentes alternativas para cada uno de los criterios que guían su toma de decisiones.
Solo una vez entendidos estos nichos será posible poner en marcha el tercer punto, que consiste en ajustar la oferta académica a los alumnos que nos interesen realmente. Por ejemplo, con base en esta segmentación será posible establecer de forma más eficiente si tiene sentido ofrecer la posibilidad de elección de cursos online así como la de dedicar una mayor parte del temario a temas de digitalización. Una vez identificadas las franjas de público objetivo, es posible comenzar a trabajar en la optimización del pricing de la oferta académica. Para identificar la disposición a pagar de estos grupos, no basta con usar como referencia las conversaciones de alumnos potenciales con el equipo de admisiones que, aunque pueden dar alguna indicación, se encuentran condicionadas por una situación de negociación. Es necesario analizar el mercado potencial a través de metodologías directas e indirectas relacionadas con el precio que nos permitan entender el peso de este factor en la toma de decisiones y optimizar la oferta económica de los programas en línea con los objetivos estratégicos de la escuela.
Dentro del target identificado y segmentado, es común encontrar diferentes disposiciones a pagar para cada uno de los grupos. Para captar a todas estas franjas de público objetivo, la escuela puede plantearse ofrecer una política de descuentos y ayudas. Para ello es importante definir los criterios utilizados para esta variación de precios, ser rigurosos y justos en su aplicación para evitar el desgaste de la marca. Si se ofrece un mismo servicio a dos personas por precios diferentes sin justificar a qué se debe, se estará reduciendo el valor percibido del programa y de la escuela de negocios por parte de los candidatos.
Elaborado por Ignacio Vasallo, director de Simon-Kucher & Partners