El Profesor de la Harvard Business School, Ryan Raffaelli, enseña a los estudiantes de MBA y a altos ejecutivos cómo las industrias superan los cambios tecnológicos y de modelo de negocio a lo largo del tiempo. El 29 de marzo de 2018, él y su compañero David Fubini lideraron una discusión de caso sobre Faber-Castell, examinando cómo la empresa familiar confió en la innovación dentro de sus competencias fundamentales y en el desarrollo estratégico de sus canales de distribución y áreas de negocio para seguir siendo competitivos en una industria dinámica.
La investigación del profesor Ryan Raffaelli se centra en las industrias tradicionales y en cómo responden a los entornos cambiantes que amenazan con desplazarlas. Él está especialmente interesado en cómo las firmas se reinventan frente a los cambios tecnológicos a lo largo del tiempo. Su investigación sobre este tema ha abarcado múltiples industrias y organizaciones, como la industria relojera suiza, el fabricante de agendas de notas Moleskine, los discos de vinilo, librerías independientes y muchas otras. En 2013 se interesó por escribir un caso sobre Faber-Castell cuando escuchó a un colega hablar sobre las estrategias de innovación empleadas por el fabricante de lápices más grande del mundo, que había sido administrado por la misma familia durante ocho generaciones. Para elaborar este caso, mantuvo una serie de entrevistas con el Presidente Ejecutivo, el Conde Anton-Wolfgang von Faber-Castell ( 2016), su esposa Mary, miembro del Consejo de Administración, así como con los altos ejecutivos actuales y anteriores y miembros del Consejo en la sede de la compañía en Nuremberg.
En la siguiente entrevista se puede encontrar más datos sobre la investigación del profesor Raffaelli.
¿Cuándo tuvo conocimiento por primera vez sobre Faber Castell y por qué decidió escribir un caso sobre la compañía?
Consideré por primera vez escribir un caso de la Harvard Business School sobre Faber-Castell en 2013, cuando un colega familiarizado con mi investigación sobre la reinvención organizacional sugirió que la compañía había respondido a múltiples oleadas de cambios tecnológicos de una forma aleccionadora. Faber-Castell ofrece un escenario único para examinar cómo las empresas establecidas sobreviven a las conmociones tecnológicas a lo largo del tiempo.
Usted es un experto en investigación en industrias tradicionales y en cómo hacen frente a crisis fundamentales. ¿Puede explicar brevemente algunas de sus estrategias de éxito?
Mi investigación examina cómo las industrias y las organizaciones se reinventan cuando se enfrentan a innovaciones y a modelos de negocio relacionados que amenazan con desplazarlas. Introduzco el concepto de "resurgimiento tecnológico", un proceso mediante el cual las organizaciones y las industrias confrontadas con cambios tecnológicos son capaces de redefinirse a sí mismas. En el mundo de hoy, donde las tecnologías pueden ser sustituidas en meses en lugar de en años, mi investigación sugiere que un ingrediente clave de la reinvención organizacional es la habilidad de adaptarse a las circunstancias cambiantes, abandonando ciertas capacidades que han definido "lo que hacemos", pero al mismo tiempo manteniendo la esencia fundamental de "quienes somos". La visión imperante de la evolución organizacional y tecnológica asume que las antiguas tecnologías desaparecerán cuando lleguen otras más nuevas. Mi investigación desafía este punto de vista mediante la investigación de ejemplos en los que la demanda continúa existiendo para una tecnología antigua, o disminuye para luego reaparecer en un momento posterior. La capacidad de Faber-Castell de preservar un mercado de lápices sirve como un útil ejemplo de este fenómeno.
En pocas palabras: ¿Qué tienen en común Moleskine, la industria relojera suiza y Faber-Castell?
Durante los períodos de cambio tecnológico, a menudo surgen tensiones entre la preservación y la adaptación a medida que las empresas intentan reinventarse a sí mismas. Faber-Castell, Moleskine y los relojeros suizos, cada uno se enfrentó a un shock tecnológico que obligó a sus directivos a tomar decisiones difíciles sobre a qué aferrarse y qué elementos del pasado dejar atrás. Cada uno ha reflexionado sobre cómo ampliar y hacer crecer una base de clientes extraordinariamente fiel, al tiempo que redefine el valor de sus productos con el fin de avanzar hacia nuevas categorías de mercado y nuevas regiones geográficas.
Para ser innovador, es crucial ser disruptivo esto es lo que algunos analistas afirman, mencionando como ejemplos Uber o Apple. Pero las industrias tradicionales se basan en conocimientos y logros a largo plazo y se ciñen a sus negocios fundamentales. ¿En qué se asienta su proceso de innovación?
Los procesos de innovación en las empresas establecidas a menudo requieren que la organización acepte la contradicción. Por ejemplo, las empresas deben continuar innovando e impulsando el crecimiento de los productos que actualmente las hacen exitosas. Pero al mismo tiempo, tienen que generar nuevas corrientes de innovación que probablemente sean las que desplacen a sus exitosos productos de hoy. Mi colega, Michael Tushman, define esto como la habilidad de ser "ambidiestro". Mi trabajo examina cómo los líderes de las empresas establecidas manejan estos procesos de innovación orientados hacia el futuro, a la vez que mantienen a la organización suavemente conectada con su pasado. Este es un acto de equilibrio crítico, pero no fácil.
¿Cuáles son las trampas más peligrosas en las que podría caer un negocio tradicional?
La trampa más peligrosa es asumir que el éxito del pasado conducirá al éxito del futuro. Irónicamente, las empresas establecidas la mayoría de las veces fracasan debido a su historial de éxito. Las empresas a menudo basan erróneamente su estrategia de crecimiento e identidad en una única competencia o producto principal. Eso puede ser peligroso si ese producto es desplazado por una conmoción tecnológica. Mi investigación encuentra que las empresas establecidas que se reinventan, a menudo experimentan un cambio de identidad que permite que los antiguos y los nuevos productos y las tecnologías se coloquen unos al lado de los otros bajo el mismo techo. Por ejemplo, Faber-Castell puede continuar vendiendo lápices, pero en los últimos 40 años ha ampliado su identidad para recoger muchos otros productos que el consumidor también puede asociar con los objetivos de la compañía de promover la creatividad, la artesanía y el tiempo bien empleado.
¿Cuál fue para usted la información más sorprendente que aprendió sobre Faber-Castell? ¿Y cuál fue para usted el movimiento más sorprendente que hizo la compañía?
Faber-Castell ha sido capaz de sobrevivir manteniéndose tenazmente enfocado en encontrar nuevos mercados y aplicaciones para su principal producto: el lápiz. Al mismo tiempo, están explorando formas de adoptar gradualmente nuevas tecnologías y mercados. La jugada más sorprendente que hizo el Conde Anton-Wolfgang durante su mandato fue no entrar en el negocio del CAD (diseño asistido por ordenador) junto con muchos de sus antiguos competidores. En algunas circunstancias, puede exigir mucho más coraje para un líder no adoptar una innovación.
Esperábamos que la creatividad se convirtiera en una tendencia en constante aumento en el mundo digitalizado, pero no previmos el impacto increíble que tendría el boom de los libros de colorear para adultos. ¿Cree que veremos efectos similares en el futuro?
En mi opinión, el auge de los libros para colorear pone de relieve una tendencia más amplia los consumidores quieren desconectarse del mundo digital en algunos aspectos de sus vidas. Como humanos, todavía queremos conectar con el mundo físico y con los productos físicos. La tendencia del libro para colorear resalta la alegría que aún encontramos al abrazar el mundo no digital que nos rodea. En un proyecto de investigación relacionado, descubrí que las librerías independientes han experimentado un crecimiento significativo en los pasados seis años, incluso ante la existencia de los eBooks y las alternativas en línea.
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