Madrid
Si miramos al pasado y comparamos las tendencias previstas con las reales en términos de formación y desarrollo, está claro que no todas las predicciones se hacen realidad. Tanto si la tecnología avanza más rápido de lo esperado como si somos sorprendidos por una pandemia mundial, el aprendizaje y el desarrollo evolucionan constantemente para adaptarse a las modernas formas de trabajo. Sin embargo, los líderes siguen enfrentándose al mismo reto: cómo formar y retener a los mejores talentos. Es hora de que dejemos de lado la "gran renuncia" y nos centremos en la "gran repriorización": ¿cuáles son las competencias necesarias para el futuro y, por tanto, cómo podemos formar a nuestros trabajadores para que estén preparados?
¿En qué nos equivocamos?
La primera predicción que no fue del todo acertada es la idea de que "el e-learning es una moda". Aunque el término e-learning es amplio, con buenos y malos aspectos, es difícil rechazar que ha dominado el mundo del aprendizaje y el desarrollo desde que comenzó la pandemia. Con los cierres y las restricciones que encontramos, hemos visto un claro cambio de mentalidad, ya que muchos empleados optan por un enfoque híbrido del trabajo, donde el aprendizaje en remoto está disponible para ayudarles a avanzar hacia sus objetivos profesionales. Esto nos permite llegar a la conclusión de que nunca podemos saber realmente qué nueva tendencia va a ser la siguiente en llegar: la complacencia es un asesino en el ámbito de la formación y el desarrollo, y los líderes deberían prepararse siempre para el futuro.
También se predijo que "la gamificación lo cambiaría todo". Aunque esto parecía ir a ser verdad en el 2015, la gamificación parece haberse desviado de su camino. Parece como si el atractivo del concepto superara las complejidades implícitas. Hacer bien la gamificación requiere una gran cantidad de trabajo, y el éxito nunca está garantizado. Además, una vez que los juegos se convierten en obligatorios, ¿siguen considerándose divertidos? Dicen que nunca hay que mezclar los negocios con el ocio...
Prioridades para el futuro
Hay tres prioridades clave en las que los departamentos de RRHH deberían centrarse el próximo año. La primera, centrarse en las "habilidades del futuro". Se trata de una evolución más que de una revolución, y tenemos que encontrar la manera de mantener las habilidades a largo plazo. Aunque la tecnología puede ayudarnos a hacerlo, actuando como nuestro propio motor de competencias, seguimos necesitando trabajadores cualificados para que las organizaciones sigan siendo ágiles y flexibles. Las competencias que necesitamos hoy no serán necesariamente las mismas que necesitaremos mañana, ni siquiera dentro de unos años. Desgraciadamente, aún no tenemos ningún método para averiguar cuestiones del aprendizaje y el desarrollo, por lo que corresponde a los responsables de RRHH adoptar una mentalidad de planificación anticipada.
En segundo lugar, los datos están presentes en todas partes. Debido al cambio hacia la automatización, es importante que centremos nuestros esfuerzos de renovación y mejora de las competencias en aquellas más complejas que tienen menos probabilidades de ser automatizadas. Los conocimientos prácticos son los que te hacen entrar en el mercado. Los datos están en todas partes, pero es la forma de dar sentido a esos datos y convertirlos en conocimiento para obtener información útil lo que los hace valiosos. No es necesario que los datos sean perfectos; únicamente hay que utilizarlos de manera inteligente.
Por último, la perspicacia empresarial es fundamental para el rol del L&D. Hay que entender lo que ocurre en la empresa. ¿Cómo se mide el éxito? ¿Qué ideas se pueden extraer de estas mediciones? Y, ¿Cómo se pueden alinear con los objetivos de la empresa en general? Los RRHH no tienen una función estática; abarcan muchos aspectos móviles y por ello los líderes deben ser capaces de saber combinarlos de forma eficaz.
¿Qué hay que tener en cuenta a la hora de construir una estrategia de aprendizaje para el futuro?
No sirve de nada tratar de resolver todos los problemas con la tecnología, ni tampoco tratar de resolverlos de manera independiente. Muchas empresas ni siquiera consideran que el aprendizaje y la formación formen parte del macro desafío de la rotación y el compromiso. Es hora de volver a enfocar nuestras prioridades al crear una estrategia de aprendizaje este año, y estos pasos son un gran punto de partida:
1. Para maximizar el impacto dentro de una empresa, los líderes deben crear una experiencia conectada entre las empresas y los empleados, alinear los objetivos personales y profesionales de los empleados con los empresariales, originando así una visión compartida del éxito en toda la empresa.
2. Aproveche la IA para agilizar su enfoque y recopilar resultados claves para trabajar. Una vez que se han consolidado los datos y se ha establecido una base, los equipos de RRHH pueden recopilar información valiosa, como, por ejemplo, dónde existe una carencia en la organización de una habilidad y quién sería la persona más adecuada para cubrirla. La digitalización de estos procesos ahorra mucho tiempo y permite a los responsables de RRHH centrar sus esfuerzos en mejoras específicas dentro de la empresa.
3. El aprendizaje y el desarrollo deben ser considerados una prioridad empresarial. Una empresa es tan fuerte como los trabajadores que la respaldan. Si se refuerza la mano de obra, se refuerza la empresa. El aprendizaje debería estar en el centro de todas las decisiones empresariales estratégicas.
Aunque no podemos predecir con exactitud el futuro del aprendizaje y el desarrollo, podemos tomar medidas para ayudar a suavizar el impacto negativo del cambio. Los líderes deben aspirar a crear una experiencia conectada entre la empresa y sus empleados, a la vez que recogen y analizan los datos sobre habilidades que mejoran la productividad y la visión de conjunto de la empresa. Trabajar con la tecnología puede revolucionar el funcionamiento de una empresa, y 2022 es el año en que el aprendizaje y el desarrollo deben demostrar lo poderosos que pueden llegar a ser.
Elaborado por Mike Bollinger, Vicepresidente Global de Iniciativas Estratégicas de Cornerstone