Ecoaula

Las instituciones del futuro: agenda 2030, innovación, digitalización y sostenibilidad

  • La crisis sanitaria de la Covid-19 provocó una ruptura en los cánones no sólo económicos sino también educativos
Madrid

Durante 2020, el mundo experimentó en ocho semanas cambios que en condiciones normales habrían requerido al menos cinco años. España no fue ajena al fenómeno global: los profesionales accedieron al teletrabajo de la noche a la mañana y los docentes y estudiantes pasaron de habitar los campus a seguir sus clases online, todo en un tiempo récord. Pero no solo estos actores, casi todos los eslabones de la sociedad, desde el comercio hasta la atención médica, se sirvieron de la tecnología para hacer frente a los efectos de la pandemia. Sin embargo, tras las cifras espectaculares se esconden profundos cambios cualitativos que afectan a la manera en que las tecnologías forman parte de nuestras vidas. En lo concreto, las instituciones tuvieron que atravesar un acentuado proceso de reflexión e inflexión para hacer frente a una situación que ya se venía imponiendo como tendencia y que terminó por consolidarse de manera extrema: la necesidad de incorporar los avances tecnológicos y de convivir entre el plano físico y la esfera digital.

En paralelo, hace poco más de un año se lanzó la ansiada agenda digital para nuestro país, España Digital 2025, un plan que marca el camino a seguir para impulsar el desarrollo digital durante los próximos cinco años, algo que ha pasado de ser importante a urgente tras la pandemia. El objetivo principal no es otro más que hacer de la digitalización la palanca de recuperación y transformación capaz de elevar al país a una posición fuerte desde el punto de vista empresarial, educativo, social y económico.

Transitando las últimas hojas del calendario 2021, parece que las agendas y actividades institucionales y corporativas se han reactivado pero bajo ciertos ajustes, cambios y adaptaciones para operar en el entorno de la nueva normalidad. La incertidumbre desatada ante una realidad inesperada nos ha obligado a revisar los fundamentos de nuestra existencia en sociedad: la salud, la educación, el trabajo, la cultura, las relaciones humanas, el consumo y el uso que hacemos de los recursos naturales.

Con elevada frecuencia hemos oído hablar de disrupción para referir el cambio que se está produciendo, pero en la mayoría de los casos no es más que una tendencia que ha llegado antes de lo previsto. Probablemente, ha sido la educación el terreno en el que más se puede hablar de una ruptura brusca con lo anterior dado que, a pesar de que la tecnología se encontraba ya presente, por lo general, la presencialidad en el aula ha sido la norma hasta el desencadenamiento de la crisis. En otros aspectos, como en la esfera laboral, lo que realmente se ha producido ha sido la intensificación de un fenómeno en marcha, ya que antes de la pandemia muchas grandes empresas ya habían desarrollado programas de trabajo en remoto para sus empleados.

"Lo esperado no sucede, es lo inesperado lo que acontece", dice el proverbio. Dado que vivimos en un mundo cada vez más incierto, interconectado, complejo, inestable y rápidamente cambiante en el que los nuevos retos se añaden a los ya conocidos, conversamos con los responsables y directivos de 3 firmas que forman parte del Patronato de Fundación CYD para conocer desde dentro cómo las instituciones están rediseñando sus lógicas y dinámicas de actuación.

Eficiencia, enfoque e innovación: las prioridades de gestión de las instituciones

La pandemia no es más que un suceso dentro de la cadena de cambios que tiene un abanico temporal mucho más amplio. Sin embargo, sí que es válido afirmar que la emergencia sanitaria trajo consigo un efecto trascendental y que no es más que la aceleración de la transformación digital que las instituciones llevaban ya en marcha desde hace un tiempo. Dicha aceleración trajo aparejada la necesidad de adaptar la forma de operar de las instituciones y dar un paso adelante con pragmatismo para no ser absorbidas por la coyuntura y caer enmarcadas en la figura de la supervivencia.

En el caso de Caser, más que referirse a las nuevas prioridades prefieren hablar de prioridades acentuadas que necesitan ser profundizadas tras la irrupción de la pandemia. "Nuestra apuesta por la innovación comenzó siendo rotunda y nos esforzamos en mantenerla e incluso reforzarla. Nuestra firma se mueve bien en los nuevos escenarios mediante la capacidad de anticiparnos. La inversión, junto a la aceleración del proceso de transformación cultural y la adopción de nuevas metodologías ágiles han sido claves. Hoy, cuando ya nos parece que la innovación está bien fijada en el ADN de la compañía, la dificultad radica en no dormirnos en los laureles y continuar avanzando ya que la innovación no para nunca", reconoce Germán Bautista, director del negocio de grandes cuentas y brokers y director de clientes y transformación digital de Caser.

Según Manuel Cermerón, CEO de SUEZ España, la pandemia ha llevado a acelerar y apostar aún más por la transformación digital. Según su valoración, la innovación no es una cuestión de reinvención por sí misma sino que consiste en aplicar un conocimiento ya existente de forma novedosa para solventar nuevos retos o mejorar la respuesta a los actuales para obtener mejores resultados. "La pandemia puso de manifiesto nuestra vocación de servicio y la capacidad de anticiparnos y adaptarnos a situaciones de incertidumbre y complejidad. Puertas hacia dentro, nos obligó a adaptar de forma rápida y sustancial las dinámicas de trabajo, especialmente en el área de operaciones para asegurar en todo momento la prestación de un servicio de calidad, así como también la relación con los abonados mediante nuevos canales y vías de atención no presencial", apunta el CEO de la firma.

Por su parte, la Universidad Alfonso X el Sabio (UAX) se ha caracterizado desde su fundación por un enfoque muy centrado en el estudiante y, por tanto, sus procesos siempre han estado orientados a mejorar la formación y el entorno de aprendizaje, aspirando a ser altamente eficientes en su modelo de gestión. Así lo sostiene Iris Núñez, vicerrectora de investigación y relaciones institucionales de la UAX, para quien "la pandemia ha tenido claramente un efecto catalizador y potenciador de tendencias de transformación que ya se venían atisbando y que se centran en la aceleración de los modelos de innovación, la toma de decisiones en relación con el tratamiento de los datos, la presencia de la tecnología en el aula y la comunicación con los estudiantes. La motivación final es que la actividad sea altamente eficiente y que las decisiones permitan mejorar la calidad de los procesos".

Digitalización, sostenibilidad y transformación cultural: los pilares de la empresa del futuro

Desde la CEOE (Confederación Española de Organizaciones Empresariales) se habla de 6 pilares fundamentales que deberá tener y defender la empresa del futuro próximo: innovación, digitalización, emprendimiento, transformación cultural, diversidad y sostenibilidad. Tal es así, que las empresas con mejores pronósticos serán aquellas capaces de adaptar su forma de operar y hacer de las estrategias innovadoras la suela firme para dar un paso adelante.

En este sentido, hace más de diez años Caser puso en marcha un programa transversal de innovación que ha evolucionado exitosamente a través del tiempo y que ha traído importantes frutos relacionados con la intensificación de los 6 pilares definidos por la CEOE. "Hemos tenido capacidad de anticipación y de innovación y por eso vivimos un proceso de transformación cultural que nunca ha parado y que nos ha permitido avanzar a grandes pasos no sólo en la propuesta de productos o servicios, que podría resultar lo más esencial, sino también en cuanto a soportes, redes de distribución y negocios de diversificación. Hoy, y ya como parte del grupo internacional Helvetia, continuamos avanzando con agilidad en esa senda que se concreta en el Plan Estratégico 2025 y que tiene cuatro pilares básicos: comodidad para el cliente, oferta completa, crecimiento rentable y nuevas oportunidades", detalla el director de clientes y transformación digital de Caser.

Por su parte, desde Agbar (filial de Suez España) sostienen que la transformación digital constituye un elemento absolutamente transversal y vertebrador siendo la red de centros Dinapsis el mayor ejemplo de este cambio innovador. "Se trata de centros de operación digital que comenzamos a desplegar en 2017 y que son la punta de lanza de la transformación del modelo operativo ya que nos permite ser mucho más efectivos y eficientes, así como adquirir y procesar ingentes cantidades de datos procedentes de múltiples y diversos tipos de activos, favoreciendo la generación de conocimiento de valor y de soluciones para dar respuesta a las necesidades de nuestros grupos de interés", precisa Fernando André, director de proyectos y governance de recursos humanos.

Los centros Dinapsis constituyen espacios de conexión y relación con su entorno territorial y con los ecosistemas de innovación y emprendimiento. Con ello disponen de capilaridad en los múltiples lugares en los que SUEZ tiene presencia, permitiéndole a la firma constituirse como un agente relevante que fomenta las dinámicas de intercambio de conocimiento con la comunidad científica y académica y los centros tecnológicos y la co-creación, testeo y validación de soluciones innovadoras con las administraciones públicas, pymes o startups.

En concreto, cada centro Dinapsis lidera un área de especialidad temática relacionadas con la gestión eficiente de los recursos hídricos, el medio ambiente, la sostenibilidad, la economía circular y la resiliencia, lo que permite disponer de un polo de conocimiento y expertise que posteriormente se puede extrapolar o transferir al resto de nodos de la red, y contribuir a la misión de SUEZ de transformar los territorios y las ciudades haciendo de ellos lugares con mayor calidad de vida y más sostenibles.

En el plano educativo, es sabido que las instituciones de educación superior no solo preparan a los estudiantes en una etapa formativa concreta sino que cada vez más se abraza la formación continua y permanente, así como también la actualización de programas actualizados al avance de la digitalización, la tecnología y la inteligencia artificial. "En la Universidad Alfonso X el Sabio trabajamos con intensidad para garantizar que nuestros futuros profesionales estén preparados para afrontar los retos derivados de la transformación digital de las compañías. La digitalización afecta a todos los ámbitos de nuestras vidas y la educación no es una excepción. Ponemos mucho foco en incorporar estas nuevas tendencias en los programas formativos y dotar de herramientas a los estudiantes para que las apliquen en un entorno laboral donde se las van a exigir", afirma la vicerrectora de la UAX.

A su vez, dicha universidad tiene como misión ser reconocida como la que dota a sus titulados de garantías de éxito profesional, por ser parte activa del ecosistema de innovación de las compañías y por crear el entorno en el que estudiantes, docentes y profesionales trabajan, en un contexto tecnológico disruptivo, con creatividad y pensamiento crítico generando soluciones que mejoran la vida de las personas. "Para conseguirlo, nuestro modelo educativo se centra en el aprendizaje, lo que exige el giro del enseñar al aprender, y principalmente enseñar a aprender y también aprender a lo largo de la vida, algo fundamental para nuestros estudiantes, ya que en el futuro tendrán que actualizar continuamente sus habilidades y conocimientos para enfrentarse a las constantes transformaciones del mercado laboral. Este modelo educativo se despliega en el modelo pedagógico UAX Makers basado en el aprendizaje experiencial y transdisciplinar, que hemos desarrollado junto a empresas referentes de diferentes sectores", detalla Iris Núñez.

Ahora y después de la pandemia: Implosiones, disrupciones y cambios internos

La crisis sanitaria de la Covid-19 provocó una ruptura en los cánones no sólo económicos sino también educativos, sociales, culturales y administrativos, socavando los cimientos de los hábitos, costumbres y prioridades. Estos cambios puede que terminen siendo más duraderos de lo pensado o bien un paréntesis temporal; se desconoce aún la solidez y capacidad de prolongarse en el tiempo, pero nadie duda de que una nueva normalidad ha emergido y que ahora la constante es la liquidez, la variación incesante y los cambios permanentes en las dinámicas y procesos.

Desde SUEZ reconocen que a medida que la pandemia evolucionaba, la firma fue adaptando sus espacios para asegurar todas las medidas de seguridad de aquellos empleados que asistían presencialmente a las oficinas así como implementando nuevas formas de trabajo capaces de combinar la presencialidad y el teletrabajo y de mantener la cohesión entre los equipos y áreas funcionales. Además, puertas hacia afuera desarrollaron la solución City Sentinel, una herramienta que permitió a los responsables públicos y a las autoridades sanitarias conocer con antelación la situación epidemiológica real de una determinada zona de la ciudad a través del análisis de las aguas residuales.

"Durante la pandemia hemos sido capaces de desarrollar otro tipo de proyectos que han permitido a las administraciones públicas, por ejemplo en algunas poblaciones de la Comunidad Valenciana, identificar el impacto de las restricciones sobre la actividad económica de una determinada ciudad, barrio e incluso calle y su recuperación una vez reactivada la actividad. Esta identificación se realiza a través de indicadores indirectos como los datos de consumo del agua, que podemos obtener y tratar de forma totalmente digital para extraer información muy valiosa, y que a su vez facilita y hace objetiva la toma de decisiones", añade Lluc Pejó, director de talento de Agbar y de la Escuela del Agua.

En lo que concierne a la universidad, sin duda la pandemia ha actuado como acelerador del cambio, obligando a las instituciones a aplicar iniciativas innovadoras a gran velocidad. Según detallan desde la UAX, la situación de crisis abrió "ventanas de oportunidad", siendo las más destacadas la hibridación y la virtualización. "Muchas de las dinámicas implantadas a causa de la pandemia se han mantenido después. Hemos mejorado los procesos y ahora tenemos herramientas para ofrecer al estudiante un entorno de aprendizaje más completo, multicanal, adaptándonos rápidamente a las distintas circunstancias. Hemos renovado las actividades presenciales y definido el valor de cada actividad, priorizando las prácticas y laboratorios de alto valor formativo, virtualizando algunos y reestructurando otros para desarrollar actividades en grupos pequeños. Por ejemplo, nuestro Fab Lab es un laboratorio de fabricación digital en el que el estudiante aprende a través de proyectos reales, convirtiéndose en un espacio vivo en el que profesores, alumnos y empresas contribuyen al diseño y prototipado de productos", señala Iris Núñez.

Además, la UAX es una institución enfocada en las ciencias de la salud, destacando por contar con centros sanitarios propios. Su Hospital Virtual de Simulación tuvo gran utilidad en los momentos más críticos de la pandemia en los que se tuvieron que minimizar las prácticas clínicas. Dicho hospital, que cuenta con herramientas de última generación para el aprendizaje inmersivo (como el body interact, practicum script, gafas holones y simuladores de realidad virtual) ofrece un entorno de simulación en el que los estudiantes de diferentes disciplinas adquieren competencias clínicas y habilidades manuales e instrumentales y, una vez adquiridas, se recrean escenarios en relación a consultas y atención hospitalaria (pacientes internados y unidad de críticos).

Metodologías agile: ADN corporativo con enfoque flexible, rápido y multidisciplinar

El 2021 trajo muchas incertidumbres y al menos una certeza: que los procesos de trabajo e interacción ya no eran los mismos que antes. En plena era de la transformación, y con la necesidad de desenvolverse en entornos de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA), las organizaciones han aprendido a adaptarse a los cambios implementando metodologías ágiles en su ADN corporativo.

Germán Bautista, director de Clientes y Transformación Digital de Caser

Este enfoque agile contribuye a fomentar el trabajo colaborativo, la comunicación directa, la resolución de problemas y la mejora continua desde una perspectiva transversal que permite a las organizaciones reaccionar más rápido ante los retos y con una mejor y mayor percepción de la participación de los recursos. Así lo sostiene Germán Bautista: "Hace años que las empresas, conscientes del impulso que acarrea la innovación, pusimos en marcha ambiciosos programas capaces de anticipar los desafíos del mañana. Las metodologías ágiles han sido muy relevantes para adoptar el ADN de la innovación en Caser. Venimos trabajando con ellas desde hace un tiempo y nos sentimos cómodos en entornos colaborativos que resultan clave para encontrar ese enfoque de anticipación en lo que estamos trabajando. La pandemia ha sido un revulsivo, una dura prueba para la que, sin saberlo, y gracias a la innovación, estábamos preparados".

La transformación agile en SUEZ también viene desde antes de la pandemia, iniciándose en el ámbito de las tecnologías de la información. Los primeros equipos empezaron a trabajar con esta metodología en 2017 con el objetivo de entregar el producto más rápido y mejor a sus clientes. Además, en enero de 2020 crearon el CoE (Center of Excellence) de Business Agility. Con la pandemia, la firma ha escalado dicha metodología más allá del desarrollo de software, con el objetivo de evolucionar hacia una organización más plana y flexible que permita dar una respuesta ágil a los requerimientos del negocio o del sector, maximizando el valor aportado. Recientemente, han puesto en práctica la iniciativa agile en personas y organización (RR.HH), "con el objetivo de intensificar el mindset agile y la integración del cambio, así como ganar transversalidad, mejorar la experiencia del empleado y transformar los procesos end-to-end reduciendo burocracia y asegurando aumento de tiempo de valor".

Puertas hacia dentro, "destacamos el nuevo modelo de trabajo smart working que permite dar respuesta a los retos de futuro y a las necesidades de los empleados, aportando mayor flexibilidad, agilidad y eficiencia a la organización. Tanto el agile como el smart working están actuando de palancas para evolucionar en aspectos fundamentales de nuestra realidad como son el liderazgo basado en el empoderamiento para un modelo más productivo de trabajo, la promoción de sinergias y visión transversal hacia un objetivo común y el mayor alineamiento entre los ámbitos transversales y los operativos", precisa el director de talento de Agbar, Lluc Pejó.

La adopción de esta metodología agile no solo se ha dado en entornos corporativos sino también en las dinámicas educativas. Convencidos de los aportes en cuanto a rapidez y pragmatismo, en la UAX integran esta filosofía en el aula: "En nuestro modelo pedagógico UAX Makers es fundamental el aprendizaje experiencial y transdisciplinar. Durante su formación, estudiantes de diferentes disciplinas colaboran en la resolución de retos reales, planteados y dirigidos por empresas, utilizando metodologías ágiles. Aprender haciendo y resolviendo problemas o situaciones complejas de la vida profesional permite que los conocimientos se adquieran más eficazmente. Hacerlo de manera transdisciplinar promueve un aprendizaje más integrado y auténtico, y ayuda a entender que el conocimiento y las competencias se transfieren entre disciplinas a la hora de abordar un problema complejo", reflexiona su vicerrectora, Iris Núñez.

Agenda 2030: el compromiso de las instituciones con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)

Los desafíos que tienen por delante las empresas del futuro no son pocos. A ellos se suma el compromiso con el desarrollo sostenible ya que cada vez es más evidente que el éxito empresarial está vinculado con tener un propósito compatible con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) que sea capaz de guiar la forma en que la estrategia se define y ejecuta.

Ya en septiembre de 2015 los líderes mundiales adoptaron dentro del Pacto Mundial de las Naciones Unidas la Agenda 2030, la cual propone 17 ODS y 169 metas de carácter integrado que exigen una acción colectiva y colaborativa urgente en el ámbito económico, social y ambiental. Sin embargo, si bien la Agenda 2030 es un asunto que convive con nosotros, incluso a nivel político y de las administraciones públicas, sólo una minoría de las empresas de nuestro país relaciona sus propósitos a largo plazo con este tópico. Y, aunque el desafío es inminente y la sostenibilidad se ha impuesto como única fórmula para contrarrestar la crisis ecológica, el compromiso institucional aún tiene un largo recorrido que transitar de cara a mejorar el planeta que habitamos.

En primer término, la industria aseguradora, tan ligada al día a día de las personas y de las empresas, lleva trabajando desde hace tiempo en varios de los objetivos; en Caser, en concreto con el ODS 3 (salud y bienestar), ODS 7 (energía asequible y no contaminante), ODS 8 (trabajo decente y crecimiento económico), ODS 9 (agua industria innovación e infraestructura) y ODS 11 (ciudades y comunidades sostenibles). "Estamos comprometidos con los objetivos que tienen que ver con la salud y el bienestar, así como el reto que engloba a la industria, la innovación y la infraestructura, por mencionar los más representativos. Si bien en los próximos años el trabajo se intensificará, hoy nuestra apuesta más clara está relacionada con el reto demográfico y el aumento de la esperanza de vida, a través de iniciativas como Caser Residencial y Silver Economy. Nuestra aportación pretende llevar y mantener una vida sana y promover el bienestar de las personas, uno de los objetivos esenciales de desarrollo sostenible", admite el portavoz de Caser, Germán Bautista.

En sintonía, la UAX entiende que como universidad juega un papel importante en la transformación necesaria de la sociedad y que, como institución, debe formar parte del esfuerzo común por un mundo mejor a través de la consecución de las metas de la Agenda 2030. "Nuestra estrategia de docencia e investigación se basa en los ODS y, en concreto, en tres que tienen una aplicación directa y relevante en nuestro entorno: el ODS 3 (salud y bienestar) donde se enmarcan algunos programas de doctorado y en el que hacemos hincapié en los principios de la medicina del siglo XXI; el ODS 4 (educación de calidad), en el que fomentamos la innovación educativa y la tecnología para la transformación y el apoyo al estudiante; y, finalmente, el ODS 9 (agua, industria, innovación e infraestructura) en el que priorizamos la transformación disruptiva de las empresas y con el que pretendemos generar un impacto positivo en la sostenibilidad de los negocios", puntúa Iris Ñúnez.

En el caso de SUEZ destacan, principalmente, tres objetivos: El ODS 1 (fin de la pobreza) ya que su propósito es "no dejar a nadie atrás" y ayudar a personas en situación de vulnerabilidad mediante acciones como la bonificación en tarifas, la creación de fondos de solidaridad para hacer frente al pago parcial o total de las facturas y el acceso a los servicios básicos; el ODS 6 (agua limpia y saneamiento) ya que sin agua, ni la salud, ni la alimentación, ni el equilibrio ambiental, ni el desarrollo frente a la pobreza estarán garantizados y, el ODS 17 (alianzas para lograr los objetivos) ya que la firma considera que la labor conjunta y la actuación colectiva de los actores implicados es algo imprescindible.

Cabe aclarar que todas las iniciativas de SUEZ pretenden comulgar el desarrollo sostenible con el tratamiento del agua. Por ejemplo, en el ODS 13 (acción por el clima) están presentes con casos como el de Emasagra, primera empresa con ciclo integral del agua 100% carbono neutral. También, en el ODS 11 (ciudades y comunidades sostenibles) con la transformación de las EDARs (Estaciones Depuradoras de Aguas Residuales) en Biofactorías para reducir el impacto ambiental negativo per cápita de las ciudades, prestando atención a la calidad del aire y a la gestión de los desechos. Asimismo, en el ODS 6 (Agua limpia y saneamiento) con proyectos como LIFE Nirvana (descontaminación de acuíferos), el cual pretende aumentar el uso eficiente de los recursos hídricos y asegurar la sostenibilidad de la extracción y el abastecimiento para hacer frente a la escasez de agua. Por último, con iniciativas como l'Efecte Blau, Aqualogía, en línea con el ODS 12 (producción y consumo responsables).

Sin duda, las instituciones del futuro serán muy diferentes a las de ayer, e incluso a las de hoy; sobre todo porque tendrán una visión distinta sobre las relaciones, los recursos y los servicios que imperan no solo en el entorno digital, sino (y más aún) en el entorno natural. Surgirán nuevas estructuras, lógicas y culturas organizativas, pero ninguna tendrá valor suficiente si no conecta la rentabilidad con la sostenibilidad. Las instituciones del futuro, por tanto, saben y sabrán que su éxito y permanencia dependerá de la manera en que se relacionen con la sociedad y, sobre todo, con el entorno cambiante, complejo, interconectado y ambiguo, recordando que no es lo esperado lo que sucede sino lo inesperado lo que acontece.

comentarios0WhatsAppWhatsAppFacebookFacebookTwitterTwitterLinkedinlinkedin
Deja tu comentario
elEconomista no se hace responsable de las opiniones expresadas en los comentarios y los mismos no constituyen la opinión de elEconomista. No obstante, elEconomista no tiene obligación de controlar la utilización de éstos por los usuarios y no garantiza que se haga un uso diligente o prudente de los mismos. Tampoco tiene la obligación de verificar y no verifica la identidad de los usuarios, ni la veracidad, vigencia, exhaustividad y/o autenticidad de los datos que los usuarios proporcionan y excluye cualquier responsabilidad por los daños y perjuicios de toda naturaleza que pudieran deberse a la utilización de los mismos o que puedan deberse a la ilicitud, carácter lesivo, falta de veracidad, vigencia, exhaustividad y/o autenticidad de la información proporcionada.