Enrique Francia, consejero delegado del grupo Vips, explica el proceso de transformación de la compañía y su apuesta por la franquicia.
Vips ha conseguido volver a ganar dinero. Tras completar en los últimos años el cierre de 100 locales entre tiendas y restaurantes, la compañía cerró el último ejercicio con un resultado antes de impuestos de 122.000 euros frente a unas pérdidas el año anterior de 21,1 millones.
En 2013 la facturación cayó un 6 por ciento, hasta 336 millones de euros, pero eso en uno de los peores ejercicios para el sector de la restauración desde que se inició la crisis económica y teniendo en cuenta, además, el efecto del cierre de establecimientos que eran deficitarios.
Con un total de 336 locales y tras haber clausurado algunos restaurantes emblemáticos, como Bice o Teatriz, la empresa asegura que su objetivo ahora es volver a crecer a través de la franquicia.
¿Qué valoración hace de los resultados de la compañía?
El año 2013 ha supuesto un punto de inflexión muy positivo en la evolución de la compañía, a pesar de haber sido un periodo tremendamente duro por la caída de ventas. El periodo que va desde mediados de 2012 hasta mediados de 2013 ha sido el peor en cuanto al comportamiento del consumo en España, especialmente en el sector de la hostelería. A pesar de eso, el plan de transformación que empezamos a acometer en 2010 ha empezado a dar sus frutos y hemos registrado una significativa mejora de los resultados y de la posición financiera. Hemos duplicado prácticamente el ebitda -resultado bruto operativo- recurrente y volver a un resultado antes de impuestos positivos, con lo cual estamos muy satisfechos. Y lo hemos hecho insisto en un contexto muy complicado, de caída de ventas.
¿Qué perspectivas hay para el consumo para el presente ejercicio?
Las cosas han ido evolucionando de forma positiva para el consumo desde el verano de 2013. Y cuando digo positivo, quiero decir menos negativo. Hemos empezado a ver una ralentización de la caída en el sector de la restauración y en general del consumo privado, e incluso la campaña de Navidad ha sido ligeramente positiva. A lo largo de 2014 estamos registrando caídas de mercado moderadas, pero siguen siendo caídas de mercado. Con lo cual, más que una evolución positiva, es menos negativa y tendiendo a estabilizarse. Pero todavía nos queda camino por recorrer, no se pueden lanzar las campanas al vuelo porque quedan todavía meses muy complejos hasta que veamos crecimientos positivos claros.
La compañía ha decidido apostar ahora por la vía de la franquicia como fórmula de crecimiento, ¿cuál es la razón?
Nosotros éramos un grupo quizás relativamente atípico en el sector de la restauración, donde mayoritariamente las empresas operan a través de franquicias. Hasta 2010 teníamos sólo tiendas propias y en ese momento empezamos a franquiciar, aunque sólo Ginos. En los dos últimos años, sin embargo, hemos cambiado mucho y decidimos ralentizar el crecimiento de la franquicia, hasta volver a relanzarlo ahora desde mediados de 2013, tanto con Ginos como con VipSmat y con Vips. Será una de las vías prioritarias de crecimiento en el futuro con las tres enseñas. Sobre todo centrado en ciudades pequeñas y medianas donde el crecimiento vía franquicia es lo lógico en este sector. Nos permite crecer más rápido y además estar más cerca de la realidad de cada mercado.
¿Cuáles han sido las líneas generales del plan de transformación que se ha acometido y cuáles han sido los logros obtenidos al respecto con el mismo?
El plan de transformación fue una decisión valiente, pero también arriesgada y ambiciosa por parte de los accionistas del grupo, que incluía la transformación completa del grupo. Una vez que fuimos conscientes de la envergadura de la crisis que teníamos encima decidimos que no era cuestión de arreglar una serie de cosas o tomar medidas coyunturales, sino que era el momento de aprovechar lo positivo que tienen las crisis, que te ayudan a tomar decisiones ambiciosas y agresivas, y transformar la empresa para poder ponernos en forma y ser mucho más competitivos. Se trataba de desarrollar un potencial adicional para poder afrontar una vez pasada la crisis una nueva etapa de crecimiento. Hemos atacado todos los frentes y la organización interna de la compañía como los distintos conceptos, desde el punto de visto de decoración, como de producto y nivel de servicio. Y ciertamente también hemos tenido que racionalizar las unidades, con un número relevante de cierre de restaurantes.
¿Cuántos cierres ha habido?
Ha habido una reducción neta de alrededor un centenar. Antes, a pesar de los alquileres que se pagaban, con el nivel de ventas y el volumen de facturación que había eran rentables. Pero ahora, una cuarta parte del mercado ha desaparecido, ha habido una caída del 25 por ciento y hay muchos restaurantes que ya no son rentables. La mayor parte de los cierres se han acometidos al principio de la crisis y luego ha habido sólo ajustes. De hecho, en 2013 ha habido ya un pequeño crecimiento neto, incluyendo franquicias. Y en 2014 habrá un crecimiento claro en el número de restaurantes y tiendas.
¿Tiene la empresa planes de internacionalización?
Es, desde luego, un objetivo en el medio y largo plazo. Ahora mismo estamos tan sólo en el mercado español y portugués. Al principio de la crisis estábamos también en el mercado francés. Teníamos Starbucks al 50 por ciento con su matriz norteamericana, pero les vendimos nuestra participación en 2009. Ahora es un objetivo. No obstante, hasta que no terminemos de consolidar todos los cambios que hemos hecho y consigamos una mejora de resultados mayor con todos estos esfuerzos no nos lo plantearemos. Nos quedan aún un par de años en los que tenemos que centrarnos en la gestión del día a día para ser más eficientes y competitivos para, posteriormente, emprender nuevamente un periodo de expansión sobre bases sólidas y consolidadas.
¿Qué decisiones tendría que adoptar el Gobierno en su opinión para incentivar el consumo?
Como decía antes, la restauración ha caído un 25 por ciento y es un referente de la caída del consumo en general. Esa caída tiene varios componentes, pero fundamentalmente las razones están en el desempleo, la disminución de la renta disponible y la caída de la confianza del consumidor. La renta disponible depende de los salarios y de la presión fiscal, que ha aumentado de una forma muy notable. Mientras que no mejoren los resultados empresariales, que dependerán también del consumo, difícilmente veremos mejoras salariales, por lo que la única forma de poner en movimiento la economía es rebajar los impuestos hasta niveles cercanos al inicio de la crisis. El consumo en España representa el 60 por ciento del PIB y si no se consigue dinamizar, la creación de empleo y salida de la crisis serán muy lentas.