Por Aline Masuda*
Observando los datos del último estudio anual Diferencias salariales y cuota de presencia femenina?, realizado por ICSA en colaboración con EADA en su onceava edición, no podemos dejar de sentir una gran frustración. Las mujeres ocupan algo más del 13 por ciento de los puestos directivos en España, lo que supone una leve mejoría respecto a 2016, que alcanzó el 11,8 por ciento, mientras que en 2008, la mujer ocupaba casi el 20 por ciento.
La realidad nos muestra una ecuación perversa que se ha cumplido a lo largo de los últimos años, por la cual la crisis económica ha significado menor presencia femenina directiva y mayor desigualdad salarial. La recuperación económica iniciada en 2015 permitía vislumbrar un cambio de tendencia en ese sentido; sin embargo, los datos muestran un problema más estructural que coyuntural.
Un jarro de agua fría, sin duda. No es mi cometido, ni mi especialidad hacer un análisis económico pero, sin duda, la crisis significó en términos absolutos una presencia más reducida de la mujer en puestos directivos y una mayor desigualdad salarial respecto a su homólogo masculino. Desde 2008, hemos perdido más de un 30 por ciento de nuestra presencia en puestos de responsabilidad. La crisis nos devolvió a formas de gestión más conservadoras y, por tanto, más masculinas en su concepción. Volvió el control, la rigidez, la disponibilidad absoluta? En un entorno así, las mujeres tenemos las de perder, ya que valoramos otros aspectos como la conciliación y la flexibilidad.
Las políticas de igualdad en España son, muchas veces, vagas e inconcretas, de difícil aplicación. Iniciativas como la transparencia salarial pueden ser un interesante punto de partida para conseguir la necesaria equidad: el Gobierno alemán aprobó a principios de año un proyecto de ley para impulsar la igualdad salarial entre hombres y mujeres a través de la transparencia y que garantiza el derecho de las mujeres a conocer el salario medio de un grupo de hombres que realiza su mismo trabajo en la misma empresa.
De todas formas, la mayor igualdad entre géneros no debería depender de una recuperación económica, sino de un cambio profundo en la forma de concebir y gestionar la empresa. La mayoría de las personas, también desgraciadamente las mujeres, formamos estereotipos sobre una profesión, atendemos a modelos culturales preestablecidos. Cuando pensamos en una enfermera pensamos en una mujer. Cuando imaginamos a un directivo nos viene a la mente un hombre. Fuimos socializados para pensar de esta manera.
La agresividad, la competitividad o la autoridad son valores positivos cuando los ejerce un hombre y negativos cuando lo hace una mujer. Algunos estudios serios y rigurosos demuestran que la incorporación más activa de la mujer a los cargos de mayor responsabilidad favorece la creatividad, la diversidad, en definitiva aportan una concepción del management más moderna, de acorde a unos tiempos en los que los avances tecnológicos nos deberían ayudar a ser más flexibles en la gestión y en el que las empresas deberían entender algo tan sencillo y a la vez tan complicado como que si la gente es más feliz, crea, trabaja y produce, mucho mejor.
No se trata de contentarnos con que en las empresas del Ibex 35 haya 5, 10 ó 30 consejeras, sino que eso se traslade al mundo empresarial real, formado, en una inmensa mayoría, por pequeñas y medianas empresas.
Un punto realmente importante para la mujer es su voluntad por conciliar, y para ello es necesario establecer políticas de flexibilidad en la empresa. Éstas se aplican mucho más frecuentemente en los países del norte de Europa, según los análisis realizados hasta la fecha, mientras que es habitual que los directivos españoles sean muy reticentes a ceder poder y que estén menos dispuestos a permitir que sean sus empleados quienes decidan cuándo y dónde trabajar.
Y esto es problemático, porque las políticas de flexibilidad sólo son efectivas cuando los directivos confían en sus empleados, y los managers varones no son conscientes de los beneficios económicos que suponen. El tan preocupante absentismo representa un coste para la economía española probablemente mucho mayor si añadimos el del presentismo, es decir, cuando los empleados están, pero su cabeza está más pendiente de su niño enfermo o de un anciano a su cargo.
Hay diversos estudios que muestran la correlación entre la falta de conciliación y el absentismo. Por ejemplo, los del Dr. Tammy Allen y su equipo de la Universidad de South Florida que muestran de forma fehaciente que los empleados que no pueden conciliar vida laboral y familiar además de generar más absentismo se implican menos en el trabajo, están menos satisfechos y son menos productivos. Además son más proclives a padecer de estrés, depresión, el síndrome del trabajador quemado y toxicomanías.
Una opción es adoptar políticas de flexibilidad para permitir la conciliación. Existen varios estudios que ya nos enseñan que los empleados que tienen la posibilidad de hacer teletrabajo están más satisfechos, comprometidos e incluso rinden más que los empleados sin esta flexibilidad. Un reciente estudio realizado por Jessica Nicklin de la Universidad de Hartford, Claudia Holtschlag de la Universidad Católica de Perú (Centrum) y yo misma, muestra que las personas que trabajan en empresas donde se les permite trabajar desde casa son más capaces de lograr sus objetivos de carrera profesional después de 10 meses y consecuentemente han podido estar más comprometidas en su trabajo. IBM adopta esta política.
La flexibilidad ayuda a los trabajadores y también a los directivos. En definitiva, es buena para el negocio y, cómo no, para la cuenta de resultados.
*Investigadora y profesora de EADA Business School
