La imparable digitalización del mercado y la sociedad empuja a la banca a apostar fuerte por la tecnología para acercarse al cliente en el momento y desde la plataforma que él elija, así como para ahorrar dinero haciendo más eficientes sus procesos. Pero el camino es complejo, porque exige ingentes inversiones sin que sus retornos vayan a ser instantáneos, cuando más apretadas están las cuentas y la tentación a meter tijera es intensa para impulsar la débil rentabilidad. En este escenario la transformación sólo será decidida si se adopta como estrategia nuclear desde lo más alto de la dirección, coinciden varios ejecutivos de la industria reunidos en el Observatorio sobre la Transformación de la Banca desde la perspectiva de Medios organizado bajo la dirección técnica de Axis Corporate.
"Liderar esto desde arriba es muy importante. Que quien esté ejecutando la transformación tenga autoridad para meterse en toda la organización hasta la cocina y hay que vencer muchas resistencias, por mucho que, en teoría, todos estemos a favor", defiende José María Emparán, director de Transformación y Operaciones de Kutxabank.
La involucración de la cúpula es vital, porque le toca repartir esfuerzos y priorizar inversiones, cuando además la rentabilidad del negocio es pequeña por la losa de saneamientos, el escenario de tipos ultrabajos y la aún baja nueva producción, infiere el socio director de Axis Corporate, Luis Fernández: "Los bancos -explica este experto-tienen primero que clarificar realmente cuál es su estrategia y que haya inversión para que esto baje de forma unificada, porque muchas veces dices: Mi foco es éste; pero luego también reclaman ¿dónde está el resultado, el coste, la eficiencia...? Que se aclaren arriba es crítico".
"Las transformaciones no suceden porque alguien las visiona, sino porque las visiona y pone los medios y capacidades necesarias para hacerlas", agrega Fernando Rodríguez, el director de Recursos Técnicos del Banco Popular.
Es unánime entre los expertos lo inevitable de la mutación, porque la revolución viene impuesta desde fuera y es imparable. "Hay cambios sociológicos y en los comportamientos de los clientes. Por ejemplo, en la población bancarizada en España son usuarios de canales online un 37 por ciento y hay países que ya están en el 86 por ciento", apunta Juan Carlos Reyes, director corporativo de Nuevos Modelos de Distribución de Bankia. Son muchos los sectores en avanzadilla que muestran el camino. "Solamente el 4 por ciento de los usuarios digitales son compradores de productos financieros y hay otras industrias que es más del 20 por ciento, ¿el producto financiero es más difícil? Sí; está más regulado, pero hay un gap que se tenderá a cerrar", añade Reyes para ilustrar el potencial caudal de negocio.
El cronómetro para responder al nuevo paradigma se mueve contrarreloj por algo tan simple como la pirámide poblacional. "El 25 por ciento de los jóvenes no aparecen por las oficinas. Serán los que dentro de X años van a tener 40-50-60 años y ya no vendrán a la sucursal. Eso sí que nos va a obligar a acelerar el cambio", señala José Ignacio Oto, director de Marketing y Banca Omnicanal de Ibercaja.
No menos relevante es la presión añadida de sofisticados rivales nativos tecnológicos. Colosos como Google, Apple, Paypal y hasta 5.000 fintech de dispar tamaño en el mundo otean espacios, como los medios de pago, para rebañar tarta y negocio en cotos antes privativos de la banca y en ventaja, porque no tienen que sujetarse a las férreas y gravosas reglas supervisoras y de solvencia exigidas al sector financiero. Hasta las mismas nuevas tecnologías surten un efecto acelerador, añade la directora de Operaciones del Santander, Montserrat Álvarez, convencida de la necesidad de "simplificar los procesos" y medir el resultado de los cambios "no solo en tiempo, sino también en satisfacción y experiencia del cliente", porque el fin último perseguido es que se sienta satisfecho y fidelizarlo.
Baste pensar en los sofisticados smartphones, catalizador en mayúscula por cuanto han modificado hábitos hasta el punto de que sus usuarios gestionan media vida desde el dispositivo. "Todas las predicciones dicen que los accesos desde el canal online entre 2016 y 2017 se equilibrará el móvil contra la web o el ordenador clásico. Son elementos que están ahí, y aunque los bancos no hagamos nada vienen y uno tiene que reaccionar", contribuye el directivo de Bankia.
Pero si los estímulos a dar el salto son inexcusables hay otros factores que chocan con dar un mayor empuje a la digitalización. Uno clave es la insaciable avalancha de exigencias regulatorias La bancanecesita para digitalizarse una apuesta decidida desde la cúpula directiva
por los voluminosos recursos que consumen. "Nos han exigido muchísima dedicación y recursos. Eso nos ha desviado por lo menos en una parte de los procesos de transformación", lamenta el responsable de Kutxabank, quien revela que el trabajo principal del área de Operaciones en los últimos tiempos ha sido "estar muy centrados en sacar nota en los temas de solvencia" y aprobar los "múltiples estrés test".
Según estos directivos, el "70 por ciento de los costes de mantenimiento de aplicaciones es para temas de compliance y regulatorio" en detrimento de desarrollos para evolucionar la banca digital. Por otro lado sienten que obstaculiza la implantación plena de la relación remota porque la ley obliga a recoger conformidad manuscrita al suscribir los productos. "La contratación express que tanto deseamos todos nos la impiden con el cuestionario Mifid -test de indoneidad para evaluar el conocimiento del cliente sobre el producto o inversión a contratar-, con todos esos datos que tenemos que recoger que nos están impidiendo hacer una contratación simple, sencilla y rápida", apunta Montserrat Álvarez.
¿Renunciar a clientes?
Otro factor nada desdeñable y que admiten que no solo afectará a la velocidad transformadora sino que condiciona al propio itinerario para transitar el cambio es la cartera de clientes que quieren ser atendidos de la forma tradicional. "El 25 por ciento de la población española todavía no tiene acceso a internet", pone en relieve director de Marketing y Banca Omnicanal de Ibercaja, quien descarta un salto disruptivo donde las sucursales estén condenadas a desaparecer. "No sé de aquí a 20 años, pero hoy donde más valor le podemos todavía aportar es en la oficina física", defiende convencido de que es "el cliente el que tiene que demandar el cambio, no imponérselo".
Y si es difícil sacar recursos en tiempos de estrecheces para la transformación, fijar el calendario o pautas de conversión se convierte en vital porque entienden que el riesgo de dejar de ganar dinero es evidente si el viraje resulta abrupto. "No todos los clientes son digitales ahora. Están los services adopters, pero en un margen de 10-15 años estarán los más retardados, con lo cual yo tengo que adaptarme a todos porque si doy un mensaje estratégico focalizado en un cambio de transformación puede ser que me deje por el camino cuentas de resultados del hoy", advierte el socio director de Axis Corporate.
Los ejecutivos coinciden además en que los frutos o rendimientos directos cosechados por la propia digitalización tardarán en llegar, algo que hace necesario aún más que la apuesta sea asumida de manera férrea por la cúpula. "No es fácil convencer a la organización que tienes que invertir mucho en transformación tecnológica y tener el retorno a medio plazo. Porque en el negocio las inversiones y el retorno está muy correlacionado: inviertes y tienes el retorno rápido y, sin embargo, en el ámbito operacional hay un desfase. Inviertes ahora y tienes el retorno en unos años", explica el director de Recursos Técnicos del Popular. Máxime cuando, según estima el socio director de Axis Corporate, se necesitan "entre 5 y 7 años" sólo para completar cualquier cambio cultural como es el inherente a la conversión digital.
Para facilitar el proceso, los expertos defienden derribar silos departamentales y que el área de Medios dialogue directamente con el negocio. "La máxima en operaciones es la búsqueda de la eficiencia para que la red comercial dé a su vez una buena calidad de servicio al cliente, que además está cambiando su forma de relación con la entidad", ilustra el directivo de Kutxabank. Según la responsable del Santander, la división técnica está llamada a "asumir más procesos y servicios" y mutar su rol de "mero ejecutador" a "dar servicios, con visión cliente", para que la entidad, con independencia del canal, sea capaz de ofrecer las respuestas simples, justas y transparentes que demanda el ciudadano.
Los expertos refutan que la estrategia sea desarrollar canales más livianos en costes para hacer rentable al consumidor poco vinculado. "La rentabilidad por cliente depende del servicio que le preste y cómo se lo cobro. Puede ser que lo tenga todo el día metido en la oficina para operaciones básicas, pero mientras le esté repercutiendo mis costes y el valor que le aporto, lo puedo hacer igual de rentable", sostiene José Ignacio Oto.
Vender 'online', el reto
El verdadero desafío es convertir el online en una auténtica ventanilla de sucursal para producir rendimientos. "Hasta ahora todo el mundo digital se ha basado en transaccionalidad, eficiencia de las transacciones, pero no en interacción comercial con el cliente. En la medida que las entidades nos movamos en los canales a un modelo más de venta empezarán a despertar esos ingresos, pero no lo veo de una manera inminente o de corto plazo", asegura Juan Carlos Reyes. Para ello será necesario simplificar la oferta y desarrollar productos casi digitales de fácil comprensión y ágil contratación. "Nos van a pedir precios más individualizados y seguramente dinámicos en un futuro y que simplifiquemos nuestro catálogo de productos y servicios", refiere el ejecutivo del Popular.
El sector está enfrascado, pero no temeroso, persuadido de que es un proceso en el tiempo porque el cliente no mutará en puro digital del día a la noche. El responsable de Bankia descarta además que los rivales tecnológicos entren por completo en la actividad bancaria "porque hay un entorno regulatorio que tendrían que adoptar y unos retornos de capital muy bajos". Frente a los 'googles' o 'apples', la directora del Santander cree que las entidades parten con la "ventaja de poder vincular al cliente con servicios transaccionales". "Conocemos al cliente a la perfección -añade Oto-, hemos demostrado la adaptación al cambio, y hoy por hoy, todavía tenemos una red física de oficinas que está en las mejores ubicaciones de las poblaciones".
El socio director de Axis Corporate opina, sin embargo, la banca ideará estructuras capaces de soslayar sus exigencias normativas imprimiendo "otra vuelta de tuerca a la transformación" para defenderse, salvo que los reguladores actúen para allanar un terreno de juego que les deja en clara desventaja frente a la irrupción de nuevos players.
WhatsApp
Twitter
Linkedin
Beloud
TwitterLinkedin
Beloud