El director de Operaciones se ha convertido en clave a la hora de transformar las empresas y dar ese salto hacia la industria 4.0. Un contexto en el que tiene que convertirse en líder para abordar esa transformación y seguir avanzando y actualizando ese proceso porque ya hay empresas que se han quedado ancladas en el pasado a pesar de haberse transformado y haber sido pioneras.
El principal rol que tiene hoy en día el director de Operaciones es "asegurarse de que su compañía u organización puede hacer la transformación que necesita. Nosotros no elegimos los cambios -hay políticos, económicos, cambian los productos, los procesos...-, y cada vez más los managers deben ser líderes para transformar su organización", según ha explicado Oriol Cuatrecasas, director del Instituto Lean Management, quien ha impartido la conferencia 'El rol del director de Operaciones en la organización industrial 4.0' durante la presentación de la nueva edición del Programa de Dirección en Operaciones Industriales (DOI), que promueve el Cluster de Automoción de Aragón (CAAR) en colaboración con Ibercaja, a elEconomista.es
El director de Operaciones tiene además que asegurarse de que esa transformación "se hace bien. Se puede transformar por carisma, aspectos técnicos... ¿pero es sostenible en el tiempo?". En los años 70 y 80 ya se detectó que empresas como Toyota lideraban la transformación, dando paso al Lean Management, que se está implantando en el mundo. Pero, el Lean "hay que entenderlo y adaptarlo a la empresa. No hay que hacer un corta y pega porque nunca hay dos organizaciones iguales. Por ello, es importante el rol del directivo".
Este proceso de transformación no es estático y tiene que evolucionar. Por ejemplo, "el sector de la automoción ha sido el primero en transformarse. Todas las compañías automovilísticas han hecho su adaptación y tienen su propio sistema Lean. La automoción es un espejo en el que el resto de sectores se debería reflejar. Pero, al ser el primero, muchas se han quedado ancladas en el pasado y deberían refrescar su enfoque".
Y, ¿qué se puede hacer? El directivo debería preguntarse "¿cuántas horas a la semana dedicas a mejorar tu trabajo? Si no dedicas entre dos y cuatro horas, ¿cómo será la semana siguiente? Como mínimo, igual de mala o peor que la anterior". Pero las preguntas deben ir aún más allá y prestar también atención a las personas. "¿Cuántas horas se les deja a los empleados para mejorar su trabajo? Si no se les deja tiempo, se les lleva a la frustración y empieza con que faltan recursos, se nos come el día a día... Pero no es verdad".
"Las empresas tienen herramientas pero se han quedado en su primera versión", aparte de detectarse otro problema relacionado con que "creemos que somos distintos. Tenemos demasiadas excusas para no hacerlo. El Lean tiene suficientes herramientas, pero nos ponemos barreras. Muchos managers lo ven imposible. La automoción es una industria buena, pero hay márgenes estrechos y maniobras cortas. Esto se aprovecha y es una carencia principal. Pero las barreras se pueden vencer y salir de la zona de confort y de esas herramientas de las que se cree que no hay nada más. Hay más cosas que deberían aplicarse de forma continúa porque, si no te transformas tú, otro lo hará. La industria de la automoción es muy competitiva", añade Oriol Cuatrecasas.
Además, los directivos tienen también que hacer frente a otros problemas. "El directivo está bien formado, está al día y sabe que él solo no puede hacer el cambio". Es consciente de que necesita un equipo, pero en esta transformación Lean se tiene a veces el handicap de formarlo. "Si puedes formar al equipo puedes crear la ola. Cualquier transformación es dolorosa porque dejas algo atrás. Se necesita siempre un problema, pero no hace falta que sea grande, con un pequeño es suficiente. No hay que cambiar por cambiar".
Y, aparte de formar el equipo y de crear esa "ola", no hay que olvidarse de "mirar mucho". El directivo tiene que observar lo que sucede en su empresa. "En cinco o diez minutos empiezas a ver muchas cosas y las preguntas surgen a los 20 ó 30 minutos. No se imaginan que es así cómo se trabaja" en su propia organización.
Este proceso de observación tiene su analogía con un forense. "Ante un crimen, se va al lugar en el que ha sucedido. ¿Por qué ir? Porque es donde cobra todo sentido y puedes unir todas las informaciones" de los análisis realizados, los datos de la policía... ¿Cuántos crímenes se intentan resolver desde el despacho sin ir a la escena, hablar con los testigos...? Hay que ir y ver".
De este modo, formar el equipo, crear la "ola" e "ir y ver", además de aprovechar la evolución de Lean, son las claves para abordar hoy en día esa transformación.
