Aragón

Las empresas deben transformarse digital y emocionalmente para dar el salto al 4.0

Al hablar de empresa 4.0 es habitual centrarse en la transformación digital que deben acometer las diferentes organizaciones empresariales. Sin embargo, este salto no solo debe producirse desde un punto de vista digital, sino que debe pasar también por el lado humano de las empresas y de sus emociones.

Las empresas y las industrias han evolucionado a lo largo de los años, produciéndose diferentes revoluciones. Sin embargo, en los 200 últimos años, se ha registrado una "evolución explosiva desde el punto de vista tecnológico, pero el hombre es prácticamente igual. La industria ha evolucionado mucho, pero el ser humano sigue igual", según ha explicado Ramón Cabezas, CEO y fundador de KAPS Management Group, quien ha participado en Cámara Zaragoza en la jornada 'La empresa 4.0, nuevos y viejos paradigmas' donde ha impartido la conferencia 'La Empresa 4.0, la revolución digital y emocional', a elEconomista.es

Esta última revolución, la 4.0 o conectada como también se denomina, no puede ser abordada de manera exitosa por las empresas solo desde el punto de vista digital, sino que esa "transformación pasa por lo humano".

Las empresas tienen ante sí el reto de "adaptarse al mercado" y para conseguirlo y atender las necesidades de cliente y "deben mutar las capacidades internas a capacidades digitales y emocionales".

En el proceso de la empresa 4.0 existen algunas barreras que no son solo tecnológicas. Muchas compañías "no creen en la innovación tecnológica, en su inversión económica o no creen en papel del empleado para una buena experiencia de cliente", aunque "las mejores empresas son las que tienen una calidad emocional más alta. La gente se enamora de los productos por lo que tiene que haber una red emocional alrededor de los productos, lo que no es fácil de conseguir".

En la revolución emocional, también se observan algunas barreras adicionales. La primera de ellas es "entender que si se hacen bien las cosas no se pierden empleos y no están en riesgo sino todo lo contrario, ya que al acceder a mercados globales, cualquier pequeña empresa se puede convertir en un gigante generador de miles de empleos". Prueba de ello, por ejemplo, puede ser el caso de Candy Crush, que factura 600.000 euros diarios y que podría estar en cualquier parte del mundo.

Otro de los handicaps es el "miedo a no poder adquirir las competencias nuevas que necesita el mercado. Eliminar el miedo requiere estrategia, rumbo y visión clara que se debe comunicar. Si las personas lo entienden se emocionan con ese nuevo camino hacia la transformación".

Además, las empresas también tienen que ser capaces de integrar el nuevo talento con otras formas de entender la relación con la empresa en aspectos como la asistencia a la oficina, horarios flexibles, gestión del tiempo libre...

La cuarta barrera está en la gestión de los recursos humanos que, en la actualidad, se basa menos en las personas y más en las relaciones laborales, aparte de en un marco regulatorio poco flexible.

Saltando barreras

Para superar estas barreras y abordar esta transformación emocional, se pueden dar una serie de pasos que se resumen en seis:

1. Calidad emocional: lo primero que se debe hacer en la empresa es conocer y medir el ICE (Índice de Calidad Emocional) de la empresa u organización -que es diferente del clima emocional-, para conocer en qué situación se encuentra para lo que es preciso abarcar desde la alta dirección hasta los mandos intermedios, empleados e, incluso, proveedores y clientes.

2. Análisis: el siguiente paso es hacer una evaluación de la relación ICE y productividad.

3. Planes: diseñar el plan de transformación emocional y del E3 (Emotional Employee Experience). Este plan tiene que realizarse en función de las mediciones y la formación en emociones, siendo "la dirección la primera que tiene que estar formada". Además, se debe trabajar con colectivos para darles la formación en talleres, workshops... para facilitar la transformación de esos equipos.

4. CEMO: las empresas deben crear la figura del CEMO (Chief Emotional Officer) como responsable del cambio emocional en la empresa.

5. Actividad: el Plan de Acción basado en Formación-Actuación (Intervención Emocional) debe ejecutarse en la empresa.

6. Adaptación: la organización tiene que adaptarse a una organización líquida y emocional. "Las empresas tienen las mismas organizaciones de hace quince años, pero es necesario adaptarse a productos y servicios" para el cliente y una mayor orientación hacia la calle.

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