Zaragoza
Las relaciones entre jefes y colaboradores no siempre han sido fáciles. La empatía se perfila como una herramienta básica, pero eficaz, para mejorarlas y hacer más humanas a las empresas. Un proceso que Ignasi Castells Cuixart aborda en el libro "Enclave de personas. Jefes más empáticos, empresas más humanas", basándose en su experiencia como consultor y formador de compañías y con el fin de analizar la situación y ahondar en la importancia de tratar como personas con independencia del rango que se ocupe dentro de una organización Los comportamientos poco empáticos cada vez generan más rechazo e impactan de forma negativa no solo en las personas, sino también en las empresas, mientras que las compañías más humanas ven reflejado de forma positiva esa actitud.
P. ¿Por qué es tan importante humanizar las relaciones?
R. La premisa es que la economía debe estar al servicio de las personas. Cuando esto no ocurre y se prioriza la obtención de resultados por delante de las personas que los hacen posibles, estamos justificando implícitamente todo tipo de "malas prácticas": desde el abuso en el horario al acoso laboral. Una vez las personas han perdido su valor intrínseco, pueden ser objeto de todo tipo de atropellos o arbitrariedades.
P. ¿Son hoy en día los jefes empáticos? ¿Se han producido cambios en los últimos años?
R. Tratando de evitar las generalizaciones, y sin poder cuantificarlo, pienso que un gran número de jefes practican la empatía y saben "ponerse en los zapatos" de sus colaboradores en el día a día de su trabajo. No obstante, no podemos "dormirnos en los laureles" ya que, como cito en mi libro, todavía quedan individuos anclados en el paleolítico empresarial que sienten añoranza por los tiempos del "ordeno y mando". Los cambios a mejor en las relaciones mando-subordinado van paralelos al cambio de paradigma del modelo de sociedad: de una autoritaria a otra más democrática y participativa; de una más piramidal a otra más horizontal.
P. ¿Ha podido influir en la situación actual la pandemia?
R. El teletrabajo, potenciado a raíz de la situación pandémica, ha propiciado también un cambio en las relaciones jefe-subordinado. El trabajo a distancia, tiene sus "contras", como todo en la vida, pero tiene una gran ventaja y es que hace prácticamente inviables las "broncas" y las humillaciones con finalidad pretendidamente "ejemplarizante". En este sentido, las medidas de aislamiento han supuesto un distanciamiento físico con consecuencias positivas.
P. ¿Cómo se puede ser un jefe más empático?
R. Los jefes no son extraterrestres. Son seres humanos y, como tales, con capacidad innata para la empatía. Es decir, con la capacidad para reconocer el dolor de un semejante y la voluntad de mitigarlo/ evitarlo. Ahora bien, el sentimiento de superioridad que da el cargo parece que favorece una suerte de "ceguera" transitoria, que impide el normal desarrollo de esta capacidad. En mi opinión, ser un jefe más empático no tiene más secreto que aplicar el famoso proverbio que alienta a "trata a los demás como te gustaría que te trataran a ti". Y eso hacerlo hasta sus últimas consecuencias y en todas las circunstancias. Sé que no siempre es fácil, pero hay que hacer el esfuerzo para ver en tus colaboradores a personas que están tratando de dar lo mejor de sí mismas para lograr un objetivo común y a las que hay que ayudar si lo necesitan. Ser un jefe empático, además de un imperativo ético, es la demostración palpable de que eres un mando íntegro que no se deja condicionar por las circunstancias, por muy adversas que sean.
P. ¿Es posible tener empresas más humanas?
R. Es evidente que yo tengo esta convicción. Si no, no hubiera escrito este libro. A pesar de todo lo que estamos viviendo estos días, sigo pensando que, al margen de las diferencias individuales de temperamento, todas las personas en general y particularmente las que trabajan en un proyecto común, tienen la capacidad para actuar como "buenas personas". Los mandos más proclives a los reproches y a las amonestaciones tendrán que aplicarse aquella famosa fórmula para la felicidad en las parejas: por cada queja o reproche, dos felicitaciones. Tienen que convencerse de que mostrarse empático no implica en absoluto ser visto como "flojo" ante los demás. Esta convicción errónea impulsa a muchos jefes a adoptar comportamientos autoritarios que, de motu propio, no escogerían jamás.
P. ¿Qué impacto tiene no ser una empresa más humana y no tener jefes empáticos?
R. Las empresas que toleren comportamientos poco éticos tendrán problemas en un futuro próximo. La explicación es muy sencilla: las empresas son un reflejo de la sociedad y, en las sociedades modernas, al menos las occidentales, cada vez se penalizan más aquellas conductas que supongan discriminación o menosprecio de las personas, sea cual sea su condición. Las empresas que no cumplen estos requisitos, se convierten de facto, en empresas "centrífugas", organizaciones que ahuyentan al personal, como los tiovivos de las ferias.
P. ¿Y qué ventajas o beneficios tiene una empresa más humana y con jefes empáticos?
R. En la sociedad de la información, en un momento en el que se libra una gran batalla por conquistar y/o retener el talento, los candidatos siempre optarán por "alquilar" sus servicios a empresas que estén clasificadas como excelentes en lo que a "buenas prácticas" se refiere. Y el estilo participativo, empático, con el que los jefes lideran sus equipos es una de las variables que más valoran los candidatos. Por lo tanto, la "humanidad", el cuidado de las personas, es un valor añadido clave a la hora de competir con otras empresas para atraer el mejor talento.
P. ¿Se es consciente hoy en día en las empresas de que un objetivo clave es que las personas que hacen posible obtener los resultados puedan crecer?
R. Modestamente, pienso que sí. Todas las personas quieren realizarse y alcanzar su "mejor versión" a la hora de desempeñar un trabajo. Soy consciente de que determinadas empresas tienen limitaciones a causa de su organigrama, pero esto no debería ser un obstáculo porque la promoción no tiene forzosamente que darse siempre en vertical. También podemos promocionar y desarrollarnos "horizontalmente", por ejemplo, convirtiéndonos en "expertos" en un determinado campo.
P. En su libro también habla de comportamientos individuales que generan rechazo. ¿Cuáles son los más frecuentes? ¿Cómo impactan?
R. En efecto, en mi libro hablo de conductas que suelen concitar el rechazo de los equipos de trabajo donde se producen. Todas las que menciono como el trepa, el listillo, el que se cuelga medallas... tienen como común denominador que son comportamientos que suelen darse en empresas en las que prevalece la cultura del "amiguismo" por encima de la meritocracia.
P. Apunta que las personas deben sentirse bien tratadas, justamente remuneradas, escuchadas y valoradas y que necesitan saber que su progreso dentro de la empresa depende de sus méritos. ¿Alguna de estas premisas es más importante? ¿Deben tenerse todas en cuenta en su conjunto?
R. Es fundamental satisfacer este tipo de necesidades personales: todas las personas queremos sentirnos justamente remuneradas, escuchadas y valoradas. Atender estas necesidades de pertenencia y de logro es una responsabilidad de la empresa que conlleva siempre réditos. Desatenderlas o ignorarlas puede suponer el primer paso para que el empleado se desvincule, primero emocionalmente, y después de manera definitiva. Desde mi punto de vista, estas premisas (sentirse valorado, escuchado...) tienen que ver con el autoconcepto, la imagen de valor que cada uno tiene de sí mismo. Por lo tanto, todas ellas son igualmente críticas. Los aspectos retributivos, no obstante, merecen una atención especial, ya que están vinculados a factores que tienen que ver con la propia supervivencia del individuo.
