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Ventas en las empresas: ¿por qué no se consiguen los resultados esperados?

  • Tener un departamento comercial poco profesionalizado es un error habitual
  • Pocas compañías utilizan tecnología avanzada para hacer un seguimiento de la actividad
La organización de la actividad es fundamental para obtener los mejores resultados. iStock
Zaragoza

Planificación y seguimiento. Aquí está la clave para conseguir que las acciones comerciales de las empresas se conviertan en ventas y se trasladen a la cuenta de resultados económicos. Sin embargo, algo que parece tan evidente, no es así en la realidad.

Y no solo por el giro de 360 grados dado en la actividad comercial por la pandemia en la que se pasó de coger el coche y mantener reuniones presenciales en las empresas a mantenerlas online en el mejor de los casos ante la dificultad de poder entrar en las oficinas y sedes. Con la vuelta a una situación más normalizada, se observa que se han producido algunos cambios en los departamentos comerciales, pero todavía se siguen cometiendo algunos fallos que lastran la eficiencia. Una situación que se produce a pesar de la importancia que dan las empresas a su área de ventas, incluso en período de crisis, ya que el 30,8% de los puestos de trabajo en el tejido empresarial es de comerciales.

Sin embargo, este peso no implica que las empresas dispongan de departamentos altamente profesionalizados, lo que en parte está relacionado con la falta de perfiles especializados y de vocación e interés por esta profesión entre los más jóvenes. Además, solo el 32,9% de los directores comerciales utiliza herramientas como BI (Inteligencia de Negocio) o IA (inteligencia artificial) para apoyar sus decisiones estratégicas, incluso en el entorno de pandemia en el que la digitalización se aceleró. Todavía el 30,6% de los directores emplean únicamente Excel como apoyo tecnológico para tomar decisiones, mientras que el 20,5% utiliza las estadísticas de CRM.

Y aún hay más porque el 51,7% de los equipos comerciales no adapta el mensaje de venta a la personalidad de cada cliente. Como mucho, tienden a tener adaptaciones por sectores o grupos, lo que dificulta conseguir cerrar reuniones, interesar al potencial comprador o usuario de los servicios y cerrar las propuestas presentadas.

La falta de organización es más que evidente: el 47,1% de los equipos comerciales prioriza su actividad en función de factores externos como la urgencia del cliente, la ruta o el orden de llegada, en lugar de atender a unos objetivos o plan interno, según los datos recogidos en el "Estudio sobre la organización y gestión de departamentos comerciales en España", realizado por Activa Ventas mediante un cuestionario online, trabajado posteriormente en PowerBI, a 249 directores comerciales de empresas de diferente tamaño y sectores.

En general, las compañías grandes tienden a estar mejor organizadas y obtener mejores resultados en sus equipos. A pesar de ello, este no es el factor que más afecta a los equipos comerciales al determinar la organización de su actividad. El punto clave está en cómo realiza su trabajo el director comercial porque "en muchas empresas ejerce como un comercial y no hace labor de liderazgo", afirma Alejandro Calderón, director de Innovación de Activa Ventas, a elEconomista. Esto se acrecienta en las pymes en las que el directivo tiene que encargarse del área comercial y de muchas más funciones, "realizando actividad, pero mal enfocada", y estableciendo reuniones con empresas, entre otras acciones, que no son target. También hay que tener en cuenta que poco más de un tercio de los directivos en esta área delimitan las acciones concretas a realizar por los comerciales, optando por que sean ellos mismos los que lleven a cabo la táctica.

Las empresas también "pinchan" en la correlación entre dónde centran sus objetivos comerciales y cómo los establecen. Las compañías focalizan sus esfuerzos comerciales en la captación de nuevos clientes -es una prioridad alta para el 69,2%-, así como en mantener clientes (el 68,8%). Sin embargo, el 46,4% de los directores que afirma que el mantenimiento de sus compradores es una prioridad alta, no estudia la recurrencia de sus clientes para establecer objetivos. Es más, dos tercios de los encuestados no dispone de una estimación objetiva del potencial de crecimiento de cada uno de sus compradores. Asimismo, el 65,4% de los directivos que priorizan la captación de nuevos clientes, no tiene en cuenta la capacidad de su equipo al marcar los objetivos.

El seguimiento comercial es otra de las áreas de mejora en las empresas. Sólo el 40,2% lo realiza de forma semanal y el 46,6% lo hace mensual. "No hacer un seguimiento o que sea más dilatado, como el anual, hace imposible tomar medidas para asegurar los objetivos y limita el margen de actuación sobre los imprevistos que puedan aparecer".

Diferenciación por tamaño y sector

El sector de servicios y banca es el que menos dedicación interna tiene al marketing, mientras que alimentación y bebidas es el que más equipo tiene en este campo. Además, este último ámbito de actividad también es -junto con industria, automoción y distribución-, el que más emplea los comerciales externos que, prácticamente, desaparecen en logística.

Alimentación y bebidas prioriza la internacionalización, mientras que servicios y banca ponen el foco en la captación de nuevos clientes al igual que las empresas de tecnología. Por su parte, en logística y transporte se tiene interés en mantener la cartera de compradores o usuarios de servicios, pero se diluye el foco en poder crecer con ellos.

En cuanto a las empresas más pequeñas, destaca que, en su mayoría, desconocen el margen de crecimiento de sus clientes, mientras que las grandes tienen capacidad para estimarlo. Construcción y energía son los sectores en los que más se conoce el potencial de crecimiento de sus clientes a diferencia de lo que sucede en las empresas IT.

En relación a la facturación, las empresas con un volumen de negocio de más de 50 millones de euros no funcionan según la demanda del cliente, sino que atienden a los objetivos de actividad marcados en su plan. Las áreas de salud y transporte son las que más dependen de la urgencia del cliente. Además, en industria y automoción es más frecuente encontrar que las compañías tienen un mensaje único para los clientes. En el lado opuesto, está energía y construcción que suelen personalizarlo.

Y, ¿qué sucede en tecnología? Las empresas más grandes utilizan la más avanzada, -emplean BI en el 59% e IA en el 15,4%-, mientras el Excel es lo más utilizado en alimentación y bebidas con el 69,2%.

Las claves para vender

Aunque no existen "varitas mágicas", sí hay unas claves que toda empresa puede poner en práctica para dinamizar las ventas y conseguir unos buenos resultados en función del objetivo que se haya fijado. Y ese, precisamente, es el primer paso: definirlo muy bien porque, en la práctica, aquí aparece el primer problema. "La gente dice que tiene un plan, pero lo que tienen es un objetivo de facturar. El plan comercial no es determinar alcanzar una facturación" de una cantidad concreta.

Es necesario establecer las acciones del equipo, dividir las responsabilidades de cada uno y "medir la carga de los comerciales y su capacidad para no saturar o bien rebajar acciones o, incluso, buscar más" según cada caso, explica Alejandro Calderón. "No hay que dejar a la gente a su libre albedrío", afirma.

Y todo esto debería plasmarse en un plan comercial en el que se fijen las acciones a realizar por cada comercial, quién se encarga de cada cliente y qué debe hacerse y con qué periodicidad. Para crecer en clientes actuales, se recomienda conocer su potencial de crecimiento, mientras que para captar nuevos se aconseja realizar un estudio de mercado para conocer si existen o no suficientes compradores potenciales para alcanzar los objetivos y asignar zonas a cada responsable.

El proceso también pasa por "sacar el listado de empresas objetivo, presupuestar y tener claro cuántas reuniones o llamadas se realizan". Es fundamental conocer los ratios y "saber qué se puede pedir a los comerciales y, sobre todo, hacer un seguimiento semanal o mensual". A partir de aquí, "se debe poner más atención en la planificación y el seguimiento" de forma generalizada.

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