José Luis Manzanares (Sevilla, 1941) vive un año muy especial, en el que cumple 75 años y en el que su empresa, Ayesa (Aguas y Estructuras SA), cumple 50 años; y lo hace en plena forma, con una facturación cercano a los 300 millones y con más de 3.500 empleados en medio mundo. Considera que ha llegado el momento de dar un paso atrás y dejar las riendas de su compañía en manos de sus hijos, José Luis y Arancha.
Es autor de 13 libros, tanto de ficción como ensayos de actualidad. ¿Qué titular le pone a la situación actual de España y Andalucía?
España sigue siendo un gran país, que tiene una gente estupenda, que ha sufrido duramente la crisis y que es capaz de salir adelante. Pero tiene un problema político grandísimo, con partidos que sólo piensan en ellos. Prima mucho más el interés de los partidos que el del país y el de los ciudadanos.
¿Qué debería ocurrir a su juicio en la actual situación política?
Simplemente, volver a la normalidad. Últimamente todos los partidos han caído en una demagogia populista, incluido el PP, porque prometen cosas y derechos en lugar de pedir deber y que todo el mundo arrime el hombro para salir adelante. Y claro, todos esos regalos cuestan dinero, y como no lo hay, tenemos que endeudarnos, por lo que la economía se resiente y aumenta el paro. Está claro que ahora mismo toca una política que la llaman de austeridad, pero creo que esa austeridad no hay que traspasársela a los ciudadanos, sino que hay que aplicarla en las estructuras, a nivel político. Tenemos un tinglado muy grande y costoso, con mucha burocracia, que sólo se justifica a sí mismo. Y ahí no se aplica austeridad ninguna, cuando es ahí donde habría que aplicar los recortes.
Se refiere al adelgazamiento de las Administraciones Públicas... ¿Alguna en concreto? ¿Y la supresión de las diputaciones?
No creo tanto en que haya que suprimir estamentos de organización o de representación como sus organizaciones paralelas. Es que hay montones de empresas públicas para hacer lo que tenían que hacer los funcionarios y, de hecho, lo hacían muy bien. Y eso se ha duplicado y triplicado en costosas estructuras. Se da la circunstancia de que llega a haber empresas públicas para gestionar inversiones cuando ahora no hay inversiones?
Muchos ciudadanos creen que tras los años de recortes es hora de parar, pero lo que usted dice es que no hemos hecho más que empezar con lo que tenemos que hacer?
Es que la gente vivió una época en la que se creyó que era rica y nos acostumbramos a que todo el mundo tenía derecho a tener piso en la playa, varios coches, y dinero fresco? Claro, volver a la realidad de lo que somos nos cuesta. Y muchos quieren volver a lo anterior, pero lo anterior también hay que ganárselo. Es decir, el bienestar no es capaz de darlo ningún Gobierno. Se lo tiene que ganar cada uno con su trabajo y esfuerzo. El problema es que hemos cambiado el esquema de valores de la sociedad. Y le hemos dicho a la sociedad que el trabajo es un castigo en lugar de una forma de realizarse, que además nos permite alcanzar cotas de bienestar. Pero parece que hemos nacido para estar tumbados viendo la tele y hacer zapping. Un país con esa cultura difícilmente puede ser competitivo y puede crear empleo. Pero a pesar de todo eso, en España lo estamos haciendo bien, estamos consiguiendo recuperarnos y vamos por un buen camino, porque en España somos fabulosos cuando queremos. ¿Qué falta? Pues tener un sistema político que permita aumentar estas oportunidades.
Entonces, ¿no hemos aprendido las lecciones de la crisis? ¿Está siendo entonces más dura la crisis de valores que la económica?
Evidentemente. Si volviéramos a tener una escala normal de valores que se enseñara desde la escuela, todo cambiaría. Por ejemplo, se preconiza ahora como un ideal a seguir la igualdad. Eso es engañar a la gente, porque la igualdad no existe. Lo que debe haber es igualdad de oportunidades. El hijo del pobre tiene que tener los mismos derechos y oportunidades que el hijo del rico. Pero luego dependerá de su esfuerzo dónde lleguen, y no serán iguales. Lo que no se puede pretender es que el catedrático sea igual que el bedel, o que el piloto del avión sea igual que el azafato. Se vende todo como igualdad y la jerarquía se ha quitado del medio, cuando es fundamental para avanzar. La democracia está muy bien para elegir a los políticos, pero no para gobernar el día a día.
Usted siempre ha sido un gran defensor de la sociedad civil. ¿Sigue pensando que hay demasiado peso de la Administración Pública?
Por supuesto. Es que el Estado preconiza que va a generar riqueza, que va a crear empleo o que va a mover a la sociedad. Y en ningún país del mundo el Estado mueve nada. El Estado puede favorecer o puede estorbar. Pero los que mueven el Estado son los empresarios, los trabajadores, los estudiantes, la sociedad. Y el Estado lo que no puede poner son tales barreras burocráticas para controlarlos que esterilicen cualquier iniciativa social, ni tampoco intervenir arbitrariamente. Por ejemplo, las subvenciones habría que prohibirlas por decreto. Las únicas que tendrían que existir son las aplicadas a la justicia social, para esa gente que verdaderamente no puede y es incapaz de salir adelante por sí misma.
Andalucía ha retrocedido con la crisis y se ha alejado aún más de España y de Europa en renta, en desempleo, en PIB? ¿Son los andaluces conscientes?
Andalucía tiene detrás una historia muy dura. Ha sido una de las regiones más pobres del sur de Europa. Hoy en día, ya no es así, y ha pegado un salto de gigante en comparación con otros países. Andalucía tiene unos factores de clima, de hábitat, de cultura, de patrimonio, de historia, etc., que la hacen un sitio estupendo para vivir. Es decir, que vivimos muy bien porque la naturaleza nos hace muy amable la vida, pero es cierto que hay parámetros económicos que demuestran dónde estamos. Creo que todos los factores positivos que tenemos hay que aprovecharlos para que otras muchas empresas quieran venir a invertir e instalarse aquí. Y eso generará riqueza y empleo.
Ayesa cumple 50 años. ¿Qué ve cuando mira atrás?
Un milagro. Pocas empresas cumplen 50 años. Esta empresa la comenzamos dos personas con un Seat 600 y sin un duro, y jamás pudimos pensar entonces que hoy estaríamos en 50 países y con 3.650 personas trabajando en los proyectos más importantes del mundo.
¿Cuál es la principal lección que le ha enseñado su vida empresarial?
La principal lección ha sido que con mucho trabajo y con mucho rigor se triunfa. Hay que tener suerte también y doy gracias al cielo de haber tenido suerte. El otro día hablaba con un socio de Sudamérica que está pasando un mal momento en su empresa y le explicaba que la principal diferencia entre ellos y nosotros es que nosotros trabajamos día, tarde, noche, madrugada, festivos?, mientras que ellos se tomaban las cosas de forma algo más relajada en su país. Ese esfuerzo y creerse lo que uno hace nos ha llevado lejos en Ayesa.
¿Cómo vislumbra la nueva Ayesa post José Luis Manzanares dentro de diez años?
Bueno, en mi época se decía que esto era un gabinete de estudios, un sitio en el que se juntaban unos profesionales en tormo a diferentes proyectos. Esto era una empresita en la que primaban además esos profesionales, porque no tenía que repartir dividendos entre un capital de accionistas. Ese concepto lo hemos extrapolado hasta hoy mismo. Seguimos siendo una empresa en la que nos preocupan nuestros profesionales y el dinero que ganamos, lo invertimos en seguir creciendo, porque no repartimos dividendos. Es cierto, que con la nueva configuración de Ayesa y la división que hemos realizado, tanto en la rama de ingeniería como en la de consultoría, creo que tenemos que reconfigurarnos por la envergadura y la dimensión actual. Tenemos que reconvertirnos en una empresa que haga también otro tipo de tareas para permitir que entre capital, si hiciera falta, que hoy en día no lo hace. Y sobre todo, darle una solidez distinta. Dentro de diez años creo que estaremos haciendo cosas muy distintas a lo que es en estos momentos ingeniería e informática. Estaremos en el mundo de la logística, de las instalaciones inteligentes, en LPC tecnológico...
Usted ha decidido delegar en una copresidencia en sus hijos José Luis y Arancha. Ese modelo no siempre tiene buenos resultados, y tenemos cerca lo que ocurrió con los hermanos Benjumea en Abengoa. ¿Le ha costado mucho tomar esa decisión?
Bueno, yo no he inventado la pólvora. Hay varios modelos de empresa: está el modelo tradicional español, en el que había un presidente que mandaba en todo, y está el modelo sajón, en el que el mando arriba está dividido en dos, un CEO y un chairman que se reparten las tareas, y uno lleva el día a día, mientras el otro lleva la estrategia o cosas así. Y también hay empresas que tienen negocios distintos y tienen varios CEO. Yo creo más en el gobierno colegiado que en el gobierno personal. El riesgo que se corre cuando se pone todo en manos de una única persona es muy alto porque si se equivoca en algo, arrastra a toda la empresa, mientras que si el gobierno es colegiado, hay más posibilidades de corregir errores y también de construir más. Lo que hemos hecho en Ayesa para sucederme es poner en marcha un consejo de administración colegiado, que sea el que verdaderamente mande, y después mis hijos son CEO de una empresa cada uno, que son absolutamente complementarias. Y luego habrá un director general corporativo para los temas comunes que será ajeno a los dos. Y la presidencia será rotativa cada dos años, pero será testimonial porque no va a afectar a la marcha corporativa, sino que será un cargo de representación institucional. Me parece un buen esquema, porque se quitan complicaciones familiares, pero sobre todo se da solidez a lo que cada uno puede aportar al equipo desde su área.
Durante años se ha hablado de la posible salida a bolsa de Ayesa, pero no se ha materializado. Para dar el salto al futuro del que habla, ¿lo ve necesario?
Pues la verdad es que no. La bolsa introduce un factor de mucha responsabilidad, porque hay mucha criatura que compra acciones y automáticamente confía en tí su futuro, lo que te da una tensión adicional a los de un negocio, ya siempre complejo. A partir de entonces ya no te tienes que preocupar solamente de dar de comer a tus 4.000 empleados y de atender bien a tus clientes, sino también de dar beneficios para unas personas que han confiado en ti su dinero. A mí no es una cosa que me resulte atractiva. Si en un futuro surge un proyecto de tal envergadura que necesitamos ese capital y ese recurso habría que planteárselo, pero yo en estos momentos no veo que encaje con nuestra cultura.
¿Hay alguna cosa que le haya quedado por hacer o alguna frustración pendiente?
No tengo ninguna frustración. Hombre, siempre me gustaría que nuestra gente gane más y viva mejor, porque tenemos técnicos maravillosos en nuestra empresa repartidos por medio mundo que están ganado lo justo debido a estos años de crisis. Uno siempre piensa que podía hacerse algo más por ellos, aunque todos nuestros beneficios han ido a mantener la empresa y seguir creciendo en estos años tan complicados.
¿A qué se va a dedicar a partir de ahora?
Bueno, no me he jubilado todavía. Estoy perfilando la nueva organización. Voy a seguir como presidente honorífico tutelando, mirando y siendo una referencia en este nuevo camino que es una especie de ensayo general, que me permitirá ir ayudando o corrigiendo determinadas cosas. Bueno, espero tener más tiempo libre. Tengo dos libros en la cabeza y tengo muchas ganas de leer muchas cosas atrasadas. Y mi mujer se queja, y con razón, de mi falta de tiempo y espero pasear mucho más con ella juntos por Sevilla. No aspiro a mucho más.