Rafael Domínguez de Gor, igual que Amancio Ortega, dueño de Zara, ha construido Mayoral, líder en España en moda infantil y segundo de Europa tras la francesa Zannier, paso a paso. Comenzó vendiendo ropa en Alemania hace 50 años. Hoy tiene presencia en más de 70 países.
Y filiales comerciales en Italia, Portugal, Grecia, México, Rusia, Turquía, Ucrania, Estados Unidos, China, Colombia, Francia y Polonia. Fabrica 22 millones de prendas al año, cuenta con 140 tiendas propias y saca al mercado alrededor de 3.000 referencias diferentes. Su plantilla gira en torno al millar de trabajadores. En 2013 obtuvo 29 millones de beneficio neto y facturó 256 millones, un 8 por ciento más.
¿Seguirá creciendo Mayoral en 2014 como en años anteriores?
Hemos crecido poco a poco todos los años y procurado hacer las cosas bien. Antes de la crisis hicimos nuestros deberes y no pensamos modificar nuestro ritmo de trabajo después de que salgamos de ella. Nunca hemos aspirado, ni buscado el crecimiento o el beneficio. Es parte de la filosofía de Mayoral. El crecimiento es una consecuencia del esfuerzo continuado por hacer las cosas mejor. Hay que servir bien a los clientes, tener un buen producto y cumplir los compromisos. Somos una empresa que ha mantenido siempre mucha regularidad y nos ha dado un gran resultado.
Un 68 por ciento de la facturación de Mayoral procede ya del exterior. ¿Cuál es el secreto para crecer todos los años en el exterior?
El trabajo, la perseverancia, la pasión... Comencé a exportar a Alemania hace 48 años y llegué a la conclusión de que si quieres vender fuera, tienes que hacerlo en las mismas condiciones que la competencia local, con su moneda, lengua, agentes y llevar la mercancía al cliente a su puerta, libre de carga y sin ningún problema.
Mayoral exporta a más de 70 países y tiene filiales en otros 12. ¿Qué proyectos tiene para 2014?
Seguir creciendo. Diariamente recibimos ofertas de todo el mundo. El principal objetivo de este año es saltar al mercado de Israel.
¿En qué países fabrica el grupo?
En muchos lugares, pero principalmente en Turquía, el Magreb (Marruecos) y Asia (India, China, Pakistán y Bangladesh). Tenemos sociedades en esos países para asegurarnos la calidad de la ropa. Sin embargo, no la tenemos en todos los países a los que exportamos, pero todo lo que viene visado por nuestra propia organización, pasa directamente sin tener que pasar el control de calidad aquí. Los errores hay que detectarlos al principio de la cadena y no al final.
¿Piensan abrir un centro logístico en China para sextuplicar ventas en Asia?
En China llevamos un par de años vendiendo nuestra propia ropa. Es un país que frena mucho las importaciones, las normas de calidad son muy rigurosas y hay muchas limitaciones. Te frenan toda una expedición para comprobar determinadas muestras, lo que supone un verdadero desastre. ¿Cuál es la solución? Tener una compañía autorizada para comprar en el interior y al mismo tiempo que pueda vender. Hemos alquilado una nave de 3.000 metros cuadrados allí, con 12 trabajadores. El pasado año vendimos unas 80.000 prendas y queremos alcanzar el objetivo de vender 500.000 prendas en tres años. En Colombia llevamos un año y vendemos ya unas 100.000 prendas al año.
¿Cuánto lleva invertido Mayoral en sus nuevas instalaciones?
En cuatro años hemos invertido unos 50 millones en nuestras oficinas dedicadas a administración, diseño y ventas. Alrededor de 20 millones se destinaron a comprar varias parcelas anexas a las instalaciones que tenemos en el Polígono El Viso. Cada cinco o seis años duplicamos nuestro negocio. Y cada 12 años tenemos que cambiar de sitio porque seguimos creciendo. En Málaga hemos padecido históricamente la falta de suelo industrial y no queremos vernos en una mala misma situación por lo que hemos comprado una parcela de 155.000 metros cuadrados que está al lado de nuestras instalaciones.
Mayoral es una empresa familiar que ha llegado a la cuarta generación. ¿Cómo fueron los principios?
Duros. Mi abuelo fue el primero en abrir un taller de calcetines en Yunquera, que luego trasladó a Málaga junto a mi padre. Yo me hice cargo del negocio a partir de 1966. Entonces tenía el 51 por ciento de las acciones y mis dos hermanas el 24, 5 por ciento cada una. Hoy en día somos 19 accionistas, entre ellos mi mujer y mis seis hijos, mantengo un 11 por ciento y no tengo ninguna responsabilidad ejecutiva. Sólo llevo temas de estrategias y técnicos.
Le he oído decir que hacer las cosas bien te lleva a crecer y a ganar dinero. ¿Es esta su filosofía y la clave del éxito de Mayoral?
Si. Me hice cargo de la empresa en enero de 1966 y sigo teniendo verdadera pasión por mi trabajo. Mayoral empezó con los ahorros de mi abuela que tenía 7000 pesetas al finalizar la guerra civil y las puso para el negocio. Hoy tenemos músculo financiero gracias a Dios para seguir ganando tamaño.
En los últimos meses está recibiendo numerosos galardonado por su trayectoria empresarial. ¿Cuál es el premio del que se siente más satisfecho?
Estoy muy agradecido por todas las distinciones, pero el gran premio lo recibí hace 25 años cuando me nombraron Hijo Predilecto de Málaga. Este año me nombrarán el mejor ingeniero industrial de España, en un acto que contará con la presencia del Príncipe Felipe.
¿Vislumbra usted el final de la crisis?
Es una realidad que se empieza a salir de la crisis. Se nota en la cadena de tiendas de Mayoral repartidas por toda España. La recuperación económica es similar en La Coruña, Huelva, Barcelona o Almería, lo que no significa que se venda lo mismo en todas partes, ya que influyen muchos factores.
¿Qué medidas del gobierno está perjudicando más a su sector?
La misión principal del Gobierno es dejar trabajar a las empresas y crear seguridad jurídica. Lo bueno sería no tener cambios continuos en la reglamentación y tener una base jurídica estable. La presión fiscal es también muy fuerte en nuestro país.
¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de Mayoral?
Entre las fortalezas citaría nuestra preocupación por ofrecer a nuestros clientes un buen producto a un precio razonable durante muchos años; la persistencia, hacer equipo, que los trabajadores participen en este proyecto, que lo vivan como propio. Eso es lo que cuenta. Pero todas las empresas tienen riesgos, la nuestra también. Ahora estamos vendiendo a los consumidores a través de Internet. Los cambios en las redes sociales pueden alterar las ventas, ya que el 80 por ciento son clientes multimarca.
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