Zaragoza
Experto en transformación empresarial, Adolfo Ramírez ha desarrollado gran parte de su trayectoria profesional en el sector de la banca en España (Banesto y Banco Santander), además de investigar sobre el impacto de las nuevas tecnologías en las organizaciones y en la sociedad. También es profesor en el Instituto de Empresa, The Valley DBS, de Professional Education en el MIT e imparte clases en universidades como la Politécnica y Autónoma de Madrid.
Con su libro "El valor de la autenticidad", de la Editorial Planeta, ha visitado el Campus de Ibercaja, en Zaragoza, para hablar de valores, empresas y crecimiento y la confianza de los consumidores en las compañías. Sobre estos y otros temas habla Adolfo Ramírez, con elEconomista
¿Por qué es tan importante la autenticidad en las empresas y organizaciones?
Es la única forma de de generar confianza en el mercado, en los clientes y en los empleados. Y sin esa autenticidad, esa confianza, es muy difícil tener un crecimiento y resultados sostenibles en el tiempo. Creo que es fundamental esa autenticidad, entendiéndola por hacer lo que dices. Es algo tan sencillo como eso, pero en lo que parece que hay una cierta crisis actualmente.
¿Y por qué considera que existe esta posible crisis?
Creo que la crisis viene motivada por estar en unos momentos de complejidad, por lo menos, en los negocios en general. Centrándome en ellos, en los negocios, hay un mundo complejo donde prima el corto plazo y la inmediatez. Y, en ese contexto, muchas veces se tienen que sacrificar los valores y los principios de las organizaciones y de las empresas para conseguir esos objetivos. Cada vez parece, por lo menos en mi opinión, que se están sacrificando más valores y más ética por esos objetivos y esa presión para conseguirlos a corto plazo.
¿Y qué pueden hacer las empresas y organizaciones para ser auténticas? ¿Debe partir del liderazgo de las compañías?
Desde luego, tiene que partir del ser auténtico. En principio es, digamos, un tema de actitud, de querer primero ser auténtico y tener unos valores que se conviertan en los hábitos de tu empresa. Luego necesitas un liderazgo que sea capaz de llevar esos valores a la práctica, convertirlos en los hábitos. Y para hacer eso, muchas veces se necesita un liderazgo valiente.
¿Cómo se logra ese liderazgo?
El liderazgo que consigue romper el statu quo es un liderazgo que, al final, premia las cosas que se hacen bien y que no quiere conseguir los resultados a cualquier precio, sino que se haga de una determinada forma y de unos determinados valores. Y así es cómo las empresas lo tendrían que hacer primero: tener ese liderazgo y valores y hacer que las organizaciones, que los procesos y que la actividad de la organización se desarrolle de acuerdo a esos valores. En muchos casos lo que está ocurriendo es que hay una brecha entre lo que son los valores y los hábitos de la empresa en la operación diaria.
Y para generar compromiso y confianza de cara al resto de la organización y, sobre todo, consumidores, ¿qué pasos se deben dar?
Tienes que ser capaz de trasladar la autenticidad al mercado y a los consumidores porque el consumidor, como estamos viendo, cada vez es más consciente y está más preocupado no solo por el producto, sino por cómo las empresas generan ese producto y lo desarrollan. Esto cada vez va a ser más importante también desde el punto de vista del consumo y del mercado. Por eso, las relaciones con los clientes y la forma en la que tú no solo te relacionas con ellos, sino construyes tu oferta de valor, es cada vez más importante. Creo que las organizaciones tendrán que centrarse en conseguir que esos valores, esos principios, esos propósitos -que de momento muchas de ellas lo único que tienen es que lo tienen escrito- se materialicen en lo que es la operación diaria. Ese concepto de autenticidad se va a llevar así a la operación diaria, a la actividad, y a las relaciones con los clientes.
¿Es difícil integrar la transparencia y coherencia en la cultura corporativa?
Lo primero que se tiene que definir son los valores y, a partir de ahí, lo que yo apunto en el libro, lo que denominado como siete dinámicas de valor, que establecen qué tiene que ocurrir en la organización, cómo se tiene que desarrollar la organización, incluso cómo se tiene que medir para que los directivos y el equipo sepan cómo se tiene que hacer y en qué posición se está porque hay que medir. También se puede medir la autenticidad.
¿Cómo se pueden desarrollar estas siete dinámicas? ¿En qué consisten?
En primer lugar, la integridad. A partir de ella vienen luego el resto de dinámicas: el compromiso con los clientes, el desarrollo de las personas, la gestión inteligente y ética de los datos, la innovación, la colaboración y la sostenibilidad. Si la organización pone estos valores como el principio rector de su actividad y de su estrategia y después la capacita sobre cómo se tienen que hacer las distintas dinámicas y, al final, las mide, sabe si se están haciendo bien o mal. Tendrá elementos de juicio suficientes para poder mejorar. En las organizaciones, en general, hay una gran desinformación sobre cómo se está haciendo la actividad. Prácticamente todo lo que hay son resultados financieros, pero existe una gran desinformación sobre cómo se están desarrollando esas ventas. Es fundamental saber cómo funciona la organización desde el punto de vista de cultura, desde el punto de vista de valores.
¿Por qué se centra en estas dinámicas y no en otros puntos o valores?
Cada organización elige los suyos. He cogido estos siete por mi experiencia. Me parecen siete fundamentales para que las organizaciones puedan crecer y ser realmente competitivas. La autenticidad tiene que ver con si tú defines cuál será tu estrategia y cuáles son tus valores para ser competitivo. Puedes no querer ser innovador o bien no querer centrarte en el cliente y centrarte más en el producto. No pasa nada. Pero entonces eso es lo que tienes que decir y no decir que estar centrado en el cliente, cuando realmente en lo que se está centrado es en el producto.
¿Los valores de la persona y organización tienen que coincidir?
Una persona trabaja en una organización que tiene unos valores y en la parte profesional se tienen que desarrollar los valores de la organización para la que se trabaja. Muchas veces se produce la esquizonfrenia porque se está en una empresa con unos valores contrarios. Aquí, al final, en la actividad diaria, estás descentrado todo el día porque estás haciendo cosas en las que no crees. Por eso digo que hay una crisis de autenticidad porque, si estás trabajando en empresas con valores distintos a los tuyos, al final tú terminas haciéndolos tuyos para dormir tranquilo todos los días. Sin embargo, la empresa, en vez de unos valores, tiene muchísima diversidad.
¿Es posible que una empresa crezca si no es auténtica?
Crecerá. ¿Pero por cuánto tiempo? Es muy difícil mantener las relaciones con los clientes si no se genera esa confianza.
Por su experiencia y también por su libro, ¿qué consejos les daría a las organizaciones y empresas?
Algo muy sencillo: tener claros cuáles son sus valores, qué están dispuestos a hacer y que esos valores que definan, sean los que sean, realmente los lleven a la práctica y sean los hábitos de la organización para que haya un equilibrio y valores sean igual a hábitos. Es una cosa muy sencilla que todo el mundo entiende y que parece que nos está costando muchísimo llevar a la práctica.
¿Por el cortoplacismo o hay otras barreras?
Posiblemente la otra barrera es el statu quo. Hay muchas estructuras, personas dentro de la organización, que vienen haciendo las cosas tradicionalmente de otra forma y que piensan que no tienen que cambiar porque todo se está haciendo suficientemente bien. Romper ese statu quo es otro de los grandes obstáculos y desafíos que tiene la autenticidad hoy.
