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Miguel Ángel Lacoma: "Es un error coger a un cliente por prestigio"

  • Un cliente malo, cuanto más lejos, mejor
  • Las empresas están inmersas en un cambio de orientación al estar pasando de la cifra de negocio, de aparentar, a que las ventas dejen margen
El economista Miguel Ángel Lacoma, autor del libro '50 secretos financieros para empresarios sin necesidad de saber contabilidad'
Zaragoza

Cambio la ingeniería agronómica por la economía y, fruto de su experiencia y trabajo para diversas empresas, especialmente pymes, el economista Miguel Ángel Lacoma acaba de publicar el libro '50 secretos financieros para empresarios sin necesidad de saber contabilidad' en el que desmenuza los principales problemas a los que se enfrentan las pequeñas y medianas empresas y los errores más frecuentes en temas contables que se ha encontrado en su trayectoria empresarial. Más de 200 páginas en las que también se incluyen consejos para conseguir que una pyme tenga los resultados de una gran empresa.

En el libro aborda conceptos básicos como la necesidad de llevar al día la contabilidad, conocer la situación financiera, identificar los costes del negocio... ¿tan poca cultura financiera hay en las empresas?

Trabajo con la pequeña y mediana empresa con ventas de hasta diez millones de euros y veo que hay personas que se manejan muy bien con su intuición como empresarios o gerentes, que tienen mucha experiencia, pero hay cosas en las que, a veces, fallan.

¿Cuáles son los errores más recurrentes?

Lo más frecuente es que desacoplan los plazos de inversión y financiación. Es decir, he visto casos en los que, por ejemplo, una explotación lechera quería comprar más vacas para producir más leche y pretendían financiar la compra con los pagarés de la leche, que eran a 60 ó 90 días, y pagar el ganado al contado. Lo que sucedía es que, cuando llegaban esos vencimientos de pagarés, no había liquidez para pagar la comida, nóminas, alquiler de la granja... Esto derivó en un problema de pagos importante por desconocimiento porque no sabían que esos pagos los iban a necesitar semanas o pocos meses después y los habían invertido en tener más vacas. Esto se repite con vacas, camiones o lo que sea. Una vez que te dan una cuenta de crédito para liquidez, hay personas que se ven con dinero y se lo gastan en mobiliario, por ejemplo.

¿Y la equivocación más grave?

Este también porque se puede poner en entredicho la supervivencia de la empresa al desacoplar los plazos de inversión y financiación. Si todo va bien, las vacas van a durar años, los camiones durarán años..., pero si los pagarés de la leche que son para pagar nóminas, luz, gasoil… se gastan en dos semanas... Es muy frecuente y grave porque se pone en riesgo la supervivencia no ya a largo plazo, sino en medio plazo. Si no se reestructura el balance, es muy peligro.

También se harán cosas bien.

Hay gente que se esfuerza mucho por buscar el margen de las ventas. Se está pasando de la orientación de cifra de negocio a cambiarla por margen. Esto está dando satisfacciones porque se pasa de aparentar a buscar que las ventas, aunque sean menos, dejen margen. No sé si se está haciendo por pedagogía o porque las empresas se están dando cuenta de que un cliente malo, cuanto más lejos, mejor.

¿Cómo se les identifica?

Muchas veces un cliente no es bueno porque te compre mucho. El bueno es el que te deja margen. Si uno grande te aprieta mucho los precios, te los baja o te ajusta el margen… porque tiene ese poder de negociación, no es conveniente tenerlo. La gente se está dando cuenta.

No es el único problema que puede producirse.

No. En ocasiones, sucede que viene un cliente que necesita que se le pague antes y se le dice que sí. Parece que si pagas al contado, quedas mejor y bien con el proveedor, pero esto tiene unas consecuencias de tesorería y gasto financiero que se tienen que soportar. Por contentar a un tercero, he visto que se pone en apuros el negocio.

Por lo que cuenta en su libro, todavía hay empresas que no diversifican su cartera. ¿No se ha aprendido nada de crisis anteriores?

Lo saben, pero es difícil cambiar. Muchas veces cogen al cliente por prestigio porque vender a una pequeña empresa, que la conocen los de al lado, no da reconocimiento. Pero luego, muchas veces, las grandes empresas te pueden presionar las condiciones de venta y exigírtelas y, una vez que les vendes una parte o toda la producción, tienen un poder que, como te diga que te deja de comprar, es muy difícil luego tratar de sacar las ventas. Esto sucede habitualmente sobre todo en empresas que quieren crecer porque lo fácil es buscar un cliente grande. La forma sencilla y rápida de crecimiento es entrar en una gran cuenta. Buscar clientes atomizados es más laborioso y más de 'pico y pala', aunque es el crecimiento más sano.

Uno de los capítulos aborda las decisiones operativas, ¿qué consejos puede dar para su optimización?

Recomiendo que entiendan lo que dice su balance y cuenta de resultados. No hace falta que tengan conocimientos profundos de contabilidad, pero sí que sepan coger un balance e interpretar cómo está su situación financiera y, desde ahí, saber qué decisiones son mejores y cómo van a afectar las que se tomen. A partir de aquí viene todo lo demás.

¿Por qué no se conoce bien la situación financiera de la empresa? ¿No se hace ningún análisis?

Es falta de voluntad. Es una tarea engorrosa. Al intentar explicar cómo se lee un balance, me han llegado a decir que no son secretarios. Pero no hay que serlo. No hace falta ser uno mismo quien escriba los números en el balance, pero sí hay que saber interpretarlo. También hay falta de tiempo porque el día a día les absorbe y no se pueden parar a mirar. Es recomendable cada mes hacer cierre contable porque esto nos va a dar una previsión del futuro inmediato, si entendemos lo que dice.

¿Tan complicado es?

No. Es pereza, falta de voluntad... Muchas veces te dicen que no me gustan las finanzas, pero forman parte de la empresa y, si eres empresario tienes que conocer qué sucede en tu compañía y qué mejor que la cuenta de resultados para entender el negocio. Hay que fijarse en los números gordos en lugar de bajar al detalle hasta los céntimos. Desde más arriba el empresario puede coger más perspectiva, ser capaz de tomar una distancia. Está bien bajar hasta el fondo, pero también verlo desde la altura y, sobre todo, tomar medidas y anticiparse. Hay quien se espera a pedir ayuda cuando se está en el pozo, pero es mejor prevenir que curar.

En materia de financiación, ¿qué precauciones deben tener las pymes?

Sobre todo, entender lo que les venden porque se piensan que les da una cuenta de crédito y vienen con una línea de descuento de papel. Se les suelen poner nombres rimbombantes y, al final, no saben lo que es y, cuando se dan cuenta, es cuando lo van a utilizar. También hay que tener claro lo que se quiere financiar: circulante, inversión… para buscar el producto más adecuado.

En su libro habla del estado de ánimo, ¿tan importante es para las finanzas?

Hay que tener las emociones bajo control porque he visto empresarios con un mes malo y empezar a amenazar a los trabajadores con que se iban al mes siguiente a la calle. Los empleados se fueron pero no porque los despidieran, sino por miedo, porque luego el mes siguiente fue bien. Este tipo de comportamientos hay que tenerlos controlados. Además, no es conveniente poner en la empresa a amigos, familiares... por hacer un favor porque ser el primo, sobrino, hermano..., no quiere decir que sea la persona ideal para ese puesto. Una vez me dijeron que, por ser una ONG en lugar de una empresa, casi tengo que cerrar.

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