Posiblemente estemos ante un cambio de paradigma con respecto al liderazgo. Algunas de las claves que ahora nos rodean, tales como la globalización o la utilización extensiva de la tecnología y los medios sociales, ponen de manifiesto la inteligencia colectiva frente a un modelo de liderazgo más individual o personalista. Es verdad que siguen existiendo grandes hombres y mujeres en los que todos buscamos inspiración y guía, pero también lo es que ese liderazgo puede surgir en cualquier momento de una persona anónima o de varias de ellas.

Hace ya tiempo que el enfoque de los grupos autodirigidos predicó que el éxito de los equipos de alto rendimiento está, entre otras cosas, en que el liderazgo va pasando de unos a otros conforme el grupo siente que esa persona en particular es la que puede aportar más en un momento dado. A nadie se le oculta que esto no es nada fácil de hacer, pero sobre todo es especialmente complicado en aquellos equipos en los que un líder formal siente que su autoridad se socava si deja que uno de sus subordinados sea quien guíe temporalmente al grupo.

Pero la cuestión de fondo no es si es posible o no que el grupo lidere, bien de forma compartida o rotatoria, sino si nos podemos permitir una alternativa. Porque la pregunta es bien sencilla: ¿qué pasa cuando el líder falla? ¿cuando el mejor anotador no marca? ¿cuando descubrimos con horror la falta de ética de aquel a quien votamos?

Que exista un líder es necesario y además es natural, pero todos deberíamos pensar que en algún momento nos va a tocar serlo. Porque, como los acontecimientos muestran con toda claridad, cuando el liderazgo unipersonal falla estrepitosamente no hay donde esconderse.

No podemos huir de la responsabilidad de tener que liderar en algún momento.

Una de las cualidades menos exploradas del liderazgo es la capacidad de entretejer sueños y rumbos. Cada una de las personas que forma parte de un equipo vive intentando adecuar sus capacidades y potencialidades al puesto que desempeña, pero sobre todo preguntándose qué parte de lo que hace da sentido su vida. El líder lo es porque su visión incorpora los esquemas de las personas que le rodean y porque es capaz de tejerlos en un mapa común que apunta hacia un punto claro en el horizonte. Ya desde los tiempos de Aristóteles sabemos que una de las claves del liderazgo consiste en identificar el bien común, el bien global que aúna las pequeñas o grandes búsquedas de cada uno y sus talentos.

Es verdad que hay líderes que con mejores o peores artes de seducción logran vender su idea y hacer que la gente se entusiasme con lo que ellos unilateralmente han pensado, pero ese tipo de liderazgo, además de individualista y pasado de moda, puede fácilmente conducir a la extinción del proyecto en cuanto la persona que creó la idea desaparece. A menudo sorprende la cantidad de proyectos huérfanos que se encuentran por la vida, equipos a los que alguien vendió una idea y que ahora, con su líder ya evaporado, no saben continuarla y caminan confusos dando palos de ciego, carentes de identidad. Peor fortuna han corrido los que ahora, también sin líder, navegan en un barco anacrónico repitiendo recetas que en su día fueron ideas brillantes pero que ahora están descontextualizadas y obsoletas.

Liderar tiene mucho de amalgamar, de unir, de recombinar. De reescribir la historia una y otra vez para que sea el equipo y no la persona la que triunfe. Es lo único que garantiza la viabilidad a largo plazo.

En los equipos de verdad la autobiografía de cada uno es parte de la autobiografía grupal.

Un equipo es un entretejido de esquemas diversos que navega con un rumbo común. En esa tela están dinámicamente combinadas las fortalezas y debilidades de los miembros del equipo, y el juego del liderazgo consiste en netear unas con otras de forma de que el saldo al final sea positivo. Si es verdad que los fallos son parte de la naturaleza humana, que podemos aprender de ellos saliendo fortalecidos y que la culpa no debería dañar nuestra autoestima, entonces el fallo debería formar parte de la receta del éxito, porque al mirarlo desde esa perspectiva se convierte en una poderosa arma de mejora continua.

Lencioni escribió que la ausencia de verdadera confianza en los equipos, de la confianza que nos hace aparecer como vulnerables y falibles frente a nuestros compañeros, tiene efectos devastadores. Porque produce miedo al conflicto positivo, a la sana discusión, y de ahí a la falta de compromiso y a evitar ser exigente con el resto de los miembros del equipo hay solo un paso. El motivo es bien simple: al no haber debate el conocimiento generado no es compartido y el rumbo entonces no es común. Al final aparece la inatención a los resultados porque el equipo avanza descoyuntado. En otras palabras, en ausencia de un proyecto único a nadie le importa si las cosas salen bien o no. Por eso admitir errores y debilidades es positivo, y por eso el fallo es un componente del éxito.

Mirar constructivamente nuestros errores apoya la unidad y el crecimiento del equipo.

Tener claro lo que uno quiere no es una tarea fácil. Entre otras cosas porque para saber lo que queremos hace falta saber dónde estamos, y eso tampoco es tarea sencilla. De hecho la capacidad de estar en nuestro sitio es una de las competencias más difíciles de desarrollar. Porque estar en nuestro sitio significa saber qué se nos pide y qué podemos aportar. Hay padres que prefieren jugar el rol de amigos, amigos que quieren ser parejas, parejas que se vuelven socios, socios que quieren ser jefes, y jefes que nunca están donde deben estar.

Cada rol tiene docenas de posibilidades de ser representado, tantas como cuadritos hay en la hoja cuadriculada de un bloc. Y eso ocurre en todos los roles vitales, y desde luego en los profesionales. Resulta fácil imaginar que una empresa requiere que cada persona esté correctamente ubicada en su rol. Los problemas suelen venir cuando a lo largo de todos los puestos el análisis revela que hay personas fuera de su sitio. Por ejemplo, nadie quiere jugar roles de apoyo o nadie quiere tomar decisiones. Los cuadritos inesperadamente vacíos representan debilidades de la empresa, espacios que nadie llena. Y eso ocurre a pesar de los importantes esfuerzos que las organizaciones invierten en el análisis y definición de puestos: al final nada escapa a la sorprendente y tozuda tendencia de la mente humana de conducirse a su manera.

A veces hay reuniones en las que alguien clarifica algo de forma muy exacta, y sin embargo hay quien sale de la reunión convencido de otra cosa, por ejemplo porque piensa que tiene más información o porque simplemente no apoya tal o cual idea.

Fijar objetivos comunes dista mucho de ser una tarea trivial.