A principios del pasado mes de diciembre, elEconomista se hizo eco de los resultados de la octava encuesta de coyuntura elaborada por el Consejo de Colegios de Economistas de la Comunidad Valenciana, que recogió la opinión de 1.020 economistas.
El apartado Problemas de la economía de la Comunidad Valenciana analiza un total de 10 ítems, dentro los cuales se encuentra la "inadecuada dimensión y/o estructura de la empresa valenciana", que se consolida en el tercer puesto.
La empresa española, tradicionalmente, arrastra un problema de falta de tamaño. Mientras la facturación media de una pyme alemana o francesa es de 30 millones de euros, el de una pyme española es de 6 millones. Esta situación, unida al hecho que en la coyuntura actual la única vía de crecimiento de las empresas españolas es la conquista de mercados exteriores, provoca que la lucha no se desarrolle en condiciones de igualdad.
¿Cómo se puede crecer? Básicamente, hay dos caminos: el crecimiento orgánico y el crecimiento vía fusiones y adquisiciones (F&A). El primero supone que la empresa va expandiendo sus 'tentáculos' implantándose en otros países, abriendo delegaciones en otras regiones..., es decir, amplía su estructura al ritmo que le permite su capacidad de generar negocio por sí misma.
El crecimiento vía F&A es más rápido y, bien gestionado, más eficaz que el crecimiento orgánico. A priori, el criterio más importante a evaluar es el análisis de las sinergias, que se darán cuando el valor de la empresa combinada sea superior al de cada una de ellas considerada aisladamente.
Analicemos esta vía bajo tres ángulos distintos: entre empresas del mismo sector (integración horizontal), entre una empresa y su cliente o entre una empresa y su proveedor (integración vertical) y, por último, entre empresas de sectores complementarios (integración complementaria). Veamos cuáles pueden ser las principales razones susceptibles de crear este efecto en cada una de estas situaciones.
En una integración horizontal, las sinergias se consiguen por la vía del aumento de ingresos o la reducción de costes. El aumento de los ingresos puede venir por la creación de un nuevo producto resultante de la explotación conjunta de las capacidades de las empresas combinadas, o por el aprovechamiento de la reputación en el mercado de la sociedad adquirida. La reducción de costes se consigue por la creación de economías de escala, ya que ganar tamaño nos permite absorber nuestros costes fijos entre un volumen de ventas superior. Esta opción es especialmente interesante para sectores muy atomizados, en los que alcanzar un tamaño determinado puede ser el detonante que inicie un proceso de expansión fuerte. A mediados del año pasado la empresa francesa Rexel, distribuidora de material eléctrico, amplió su presencia en España con la adquisición del grupo Erka, afincado en el País Vasco, y ganó una facturación adicional de 38 millones.
Como anticipábamos, la integración vertical puede darse en dos sentidos: la estrategia de integración hacia delante, que busca acercarse al cliente y tener absoluto control sobre la forma de llegar directamente a él, o la integración hacia atrás, que aproxima a la empresa con su proveedor y asegura su capacidad de obtención de materias primas. En este caso, el efecto sinérgico suele venir por la vía de la eliminación de los costes contractuales y/o de transacción. A modo de ejemplo podemos citar la estrategia de integración hacia delante que se plantean las compañías petroleras al entrar, o ampliar, su presencia en la actividad de venta directa al usuario final de combustibles.
Por último, la integración complementaria busca elementos no disponibles en la empresa adquirente que facilitarán el éxito de la empresa combinada. De esta forma se adquiere un tipo de negocio que complementa nuestra cartera de productos/servicios y nos permite ganar el tiempo que hubiésemos necesitado para construirlo partiendo de cero y, sobre todo, el tiempo que hubiésemos invertido en adquirir el know how necesario. Un ejemplo para ilustrar esta faceta de las F&A serían las empresas tecnológicas que a través de sus movimientos corporativos pretenden ampliar al máximo su cartera de servicios: comunicaciones, contenidos, portales, etc. Esta fue la lógica de la adquisición de Skype, empresa de telefonía por internet, por parte de la tienda on-line Ebay. En este caso, la operación para Ebay no sólo era atractiva por la propia rentabilidad de Skype, sino por la posibilidad de incorporar este servicio de comunicación gratuita entre compradores y vendedores en su propio mercado virtual y por tanto la posibilidad de multiplicar el número de transacciones dentro del propio Ebay.
Las dos vías de crecimiento comentadas no tienen porque darse de forma aislada, de hecho lo óptimo es una adecuada combinación de las dos. Un ejemplo indudable es Mercadona, primera cadena española de supermercados, que inició su andadura en el año 1981 con 8 tiendas y hoy cuenta con 1.414 supermercados. Mercadona ha combinado el crecimiento orgánico mediante la apertura directa de nuevos establecimientos con una política de adquisiciones que inició en el año 1988 con la adquisición de Supermercados Superette y a la que han seguido, en el año 1989, Cesta Distribución y Desarrollo de Centros Comerciales; en 1991, Dinos y Súper Aguilar, y en 1998, Almacenes Páquer y Supermercados Vilaró.
Con independencia del camino a elegir, el análisis de las alternativas disponibles debe perseguir siempre la creación de valor para el accionista.
Francisco Duato es Socio de ONEtoONE Corporate Finance
