Liderar a los millenials: quieren que sus jefes sean más proactivos

Desde el IESE, en 2015 llevamos a cabo una encuesta a 22.000 directivos de todo el mundo, el 85% nacidos después de 1985, son los denominados Millennials. Las preguntas se centraban en el estilo de liderazgo de sus jefes. Los encuestados contestaron que dos tercios de sus jefes eran reactivos a la hora de acometer cambios.

Los motivos eran principalmente el miedo al fracaso, la comodidad, la falta de perspectiva y la rigidez de sus planteamientos; el mensaje es nítido, conviene adelantarse con prudencia y tino a los acontecimientos para gobernarlos, y no ser gobernado por ellos.

La razón es obvia: las personas esperan de quien les va a dirigir que afronte los retos a tiempo; simultáneamente, esos resultados nos indican que los encuestados seguramente también sean más reactivos que proactivos, y, por lo tanto, habría que actuar en consecuencia; es decir, facilitando que sean audaces a la vez que competentes.

La confianza en el líder

La confianza en el líder no tiene sustituto válido. Los encuestados creen que para confiar más en sus jefes precisan de estos mayores niveles de autocrítica, transparencia y que tomen decisiones; mientras que piensan que a los jefes les suele sobrar ambición y optimismo. Se insiste demasiado en qué ha de hacer un jefe, cuando en la mitad de los casos bastaría con que fuesen conscientes de qué no hacer.

Simultáneamente, lo que se echa en falta en el jefe seguramente apunta a deficiencias en los mismos observadores. Consideran que sus jefes les sacarían mayor partido si comunicasen más lo que quieren y por qué lo quieren, fomentaran el trabajo en equipo y les ayudaran a mejorar (coaching). Ya sabemos que las organizaciones no son más eficaces porque tengan a las mejores personas, sino que, por el contrario, cuentan con las mejores personas porque fomentan su autodesarrollo a base de un clima propicio que es fruto del ejemplo de los jefes, y de los hábitos (competencias) que inculcan las políticas de la compañía.

Al pedirles que identificaran cuáles eran las principales competencias que fomentaban los resultados, coincidían en poner en los primeros lugares la orientación al cliente, la visión del negocio y la gestión de recursos. La verdadera realidad del mercado está lejos del control efectivo que se puede ejercer desde la empresa. Los procesos de toma de posesión se pueden gestionar en una gran medida, pero no controlar completamente.

Por último, los encuestados tienen claro que sobran los líderes carismáticos y visionarios (¡ya era hora!), en favor de los cercanos, emprendedores y estrategas. Como sucede cíclicamente, los millennials más jóvenes se enriquecerán en contacto con los más senior y con las generaciones anteriores, permitiéndoles desarrollar todo su potencial profesional y personal. Asimismo, contribuyen a la sociedad con competencias importantes y novedosas. Lo que no podemos olvidar es que su edad implica adaptar las políticas de gestión a su forma de ver el mundo y acompañarles para que puedan madurar profesionalmente sin perder su capacidad de aportar en entornos profesionales lo mucho y bueno que tienen.

Una empresa que favorece la diversidad a través de la integración de las personas de procedencias, caracteres, educaciones, prioridades y conocimientos variados, se enriquece a sí misma, ya que esas personas son justamente lo que constituye el fundamento del valor que genera y de su capacidad competitiva en los mercados.

Guido Stein, profesor de IESE