El Grupo Informático I68 (Grupo i68) acaba de sorprender al mercado al emprender con éxito un innovador sistema de doble relevo generacional: en el capital de la empresa y en el equipo directivo. La palabra clave es participación de los trabajadores en todos los niveles de la compañía. El Grupo I68 no es una empresa familiar, sino una SA creada por profesionales del mundo de la informática que tienen muy claro que hay que asegurar con antelación la estabilidad futura del proyecto empresarial. Así, con más de tres años de antelación iniciaron el doble proceso de relevo generacional, que ya ha cosechado sus primeros éxitos.
El Grupo I68 no es una empresa familiar, sino una SA creada por profesionales del mundo de la informática que tienen muy claro que hay que asegurar con antelación la estabilidad futura del proyecto empresarial. Así, con más de tres años de antelación iniciaron el doble proceso de relevo generacional, que ya ha cosechado sus primeros éxitos.
Para situarnos, ¿podría decirnos que es i68?
Es una empresa de software y consultoría del sector IT que surge en 1895. La fundamos cuatro profesionales del mundo de la informática. Fuimos creciendo y hoy en día somos un equipo de 90 profesionales, con un volumen de negocio de 6 millones. En los 28 años de historia de la compañía siempre hemos tenido resultados positivos, mayores o menores, pero positivos. De ahí que el promover la participación de los trabajadores en el capital de la empresa responde a una visión de modelo de negocio y no a necesidades de financiación.
Entonces ¿por qué abren ahora el capital de la empresa a los trabajadores?
Esto no es nuevo, llevamos haciéndolo desde hace 24 años, lo novedoso ahora es que lo hacemos de una forma estructurada. Empezamos como una forma de compensar y retribución al personal, con participaciones de un 1%. Además nos llevó a comprender que teníamos que ser muy transparentes. En 1984 a pesar de que por tamaño no estábamos obligados a hacer auditoria de nuestras cuentas, empezamos a hacerlo. La transparencia es fundamental para favorecer la implicación de las personas en el proyecto de la empresa. En esta misma dinámica en 1999 decidimos profesionalizar el consejo de administración y dimos acceso al mismo a una consultora externa. En 2002 entre los socios fundadores y al consultora externa teníamos el 80% del capital y el otro 20% ya estaba en manos de los trabajadores.
La compañía es una SA pero existen otros modelos como las SAL o las cooperativas ¿han pensado en cambiar de forma jurídica?
No, queremos seguir siendo una SA. Nuestro modelo se asemeja más al estilo de una consultora americana o a los despachos de abogados en España en que los trabajadores pueden ser socios.
¿Pero para algunos trabajadores no será fácil aportar fondos para entrar en el capital?
La financiación no es sencilla para estos casos. Los bancos te incluyen en los créditos de consumo, que tienen un interés superior al 9%. Por eso la empresa ha decidido ayudar en la financiación, a través de préstamos con un interés de Euribor más un punto, a tres años. En una sociedad en la que dice que se quiere premiar a los emprendedores y la participación de los trabajadores en las empresas tendría que haber un mejor acceso a la financiación y unos buenos incentivos fiscales.
¿Qué ocurre cuando los socios de la empresa se van?
Nuestro modelo no contempla un consejo de administración de socios pasivos que sólo recogen dividendos. Queremos una compañía de socios profesionales en activo, con visión de proyecto de largo plazo. Cuando un socio abandona la empresa debe vender su participación. Somos una empresa de conocimiento y el conocimiento radica en las personas, en las personas que forman parte de la empresa. Participación es igual a compromiso.
¿En una situación de crisis como la actual habrá trabajadores que no quieran implicarse en el capital?
Cuando la gente se siente partícipe se implica más. En 1992 ya atravesamos una crisis, todos nos recortamos el sueldo un 20% y los trabajadores no socios también lo admitieron. Aquello sirvió para reforzarnos y recuperarnos, pero insisto que desde que se creo I68 siempre hemos tenido resultados positivos.
En su plan estratégico también está el revelo de la dirección...
A mi me quedan tres años para jubilarme. Para preparar el relevo de la dirección hace cinco años ampliamos el consejo de dirección y en 2012 aprobamos el protocolo de relevo generacional también en la dirección. Tras un profundo análisis vimos que teníamos profesionales dentro de la compañía más que preparados para asumir la dirección. Se han nombrado directores adjuntos a las direcciones para que vayan asumiendo funciones de forma paulatina.
Participación de los trabajadores en la empresa
