José Ramón Sanz es un empresario muy conocido en el mundo de la empresa familiar, no en vano asumió la gestión de la compañía de componentes de automoción Dalphimetal hasta 2005. Tras la venta de la firma ha volcado toda su experiencia en la Fundación Numa, para tratar de aportar una visión innovadora en la gestión del patrimonio familiar. Sanz impartió una conferencia en el ciclo Perspectivas de Futuro y Oportunidades para la Empresa Familiar que organiza la Cámara de Bilbao, la patronal vizcaína Cebek, y la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad del País Vasco (UPV/EHU). Su primer posicionamiento rupturista es que su discurso no se centra en la empresa familiar y la familia como tales, sino en el 'patrimonio familiar', un concepto que va mucho más allá.
¿Por qué sitúa el centro en el patrimonio familiar y no en la empresa familiar?
Desde que comenzó a estudiarse la empresa familiar se pensaba en un modelo de empresa única, controlada por la familia. Pero hay que ampliar ese concepto. También hay otros activos y formas diferentes de crear riqueza en la familia. Por eso propongo un concepto más amplio. En un negocio familiar hay tres sistemas o partes: está la familia, la empresa y las inversiones. Cada uno de ellos tiene sus reglas, pero todo está interrelacionado.
Tras escucharle llama la atención las formas que utiliza para definir las cuestiones. Por ejemplo, ¿cuál es su definición de familia?
Un grupo de seres humanos con un fuerte apalancamiento emocional, que conviven y cooperan por afinidad más allá del vinculo de sangre. Por tanto, una empresa familiar es la expresión del compromiso de una familia. Es un motor imparable de una empresa si se coordinan lo suficiente y lo hacen bien. Lo importante es que las familias empresarias, a través de un proceso de diálogo estructurado, definan lo que les une y sus estrategias.
¿La de empresario?
Defiendo la figura de empresario. No me gusta el término emprendedor. Un empresario es una persona de referencia en su entorno cercano, que asume riesgos con prudencia, para crear riqueza para su familia y para la sociedad. Debe liderar, no sólo gestionar, incluyendo el relevo generacional.
¿Y el éxito?
El éxito en una empresa familiar es seguir en juego a lo largo de muchas generaciones en un entorno siempre cambiante.
En su ponencia indicó que la mitad de las empresas que han quebrado no han sido por la crisis, sino por las inversiones.
Si la familia sólo hubiera tenido al empresa, la empresa hubiera sobrevivido, porque tiene capacidad para ajustarse, etc.. El problema es que en el momento de crecimiento la empresa han visto a otras con un éxito muy rápido y se han metido a hacer inversiones inmobiliarias y han puesto como garantía la propia empresa. Y cuando ha llegado la crisis han caído.
¿Pero las hay que también han sucumbido pero por inversiones en la ampliación de su negocio?
También ha sido una causa importante de cierres. Las empresas familiares españolas suelen tener una estructura financiera débil y consideraban que el crecimiento no iba a parar nunca. Pero no ha sido así. Hay que ser prudente, modesto y mantenerse humilde. El riesgo existe, no se puede eliminar, pero se puede gestionar.
¿La internacionalización también es un riesgo?
Las estrategias de crecimiento a través del lanzamiento de nuevos productos, internacionalizarse o comprar empresas obviamente son estrategias de riesgo. La familia tiene que conocer los riesgos que supone y estar preparada. La internacionalización hay que hacerla con cuidado porque gasta mucha energía de gestión, además es muy difícil planificar los retornos y la financiación tiene que ser muy cuidadosa y muy conservadora.
Augura un escenario legal mucho más complicado para las empresas familiares. ¿A qué se refiere?
El último cambio de la ley Concursal ya punta en esa dirección, con las obligaciones de los consejeros o administrador único. Tienen la obligación de conocer cómo va el negocio. Antes se podía decir que se estaba en un consejo, pero que no se participaba en las decisiones. Hoy el no conocer es un delito, antes era una causa para evitar un problema. El regulador no quiere que sea tan fácil escaparse y quiere evitar que se reproduzcan algunos casos lamentables. Pueden articularse otros mecanismos, tener un consejo de administración responsable y después un consejo asesor en que se integren el resto de la familia.
¿Esto nos coloca en una verdadera asunción del valor de la firma?
Las funciones de un consejo de administración son muy importantes, entre ellas aprobar los planes estratégicos; y sobre todo controlar la buena gestión de la empresa.
