En los últimos años estamos hablando y escuchando acerca de la importancia de que el propósito individual y el propósito de la organización puedan confluir. Las cuestiones relacionadas con quién soy, para qué estoy aquí, cuál es mi propósito vital, son aspectos a los que cada uno de nosotros debería saber responder para poder dar un sentido a su vida.
Estas preguntas, cuando nos las hacemos en el contexto laboral, tienen la misma relevancia, entendiendo que nuestra vida profesional es una parte muy importante de nuestra experiencia vital. Si somos capaces a nivel de organización de responder a estas preguntas, podemos encontrar un sentido y alinearlo con nuestro propósito vital. En la medida en que ambos propósitos confluyen conseguimos un mayor nivel de compromiso de las personas con el para qué de la organización.
En este sentido, del mismo modo, cuando mis valores y mis motivaciones personales están alineados con los valores y motivos de la organización en la que trabajo, todo tiene mucho más sentido y somos capaces de vivir con pasión y disfrute aquello por lo que nos levantamos todos los días. De ahí que si tenemos personas o somos capaces de encontrar personas cuyos valores y propósito encajen con los que están presentes en nuestra organización, el camino estratégico planteado será fácil de caminar.
Con todo ello, el trabajo cobra otra dimensión, pasando de ser nuestra fuente de ingresos, a una de nuestras principales motivaciones e ilusiones. Por tanto, y basándonos en lo planteado por Richard Barrett, si además hemos tenido la oportunidad de encontrar esos lugares que nos permitan desarrollar y explotar nuestros talentos, esto facilitará mi compromiso con la empresa.
Y en todo esto es donde las organizaciones, y principalmente los/las líderes tenemos un papel relevante. Para hablar del sentido de la vida de las personas, me gustaría detenerme y recordar a algunos de los autores que han hablado a lo largo de los años sobre aspectos relacionados con las motivaciones humanas. Voy a remontarme a la gran conocida pirámide de Maslow y su jerarquía o pirámide de las necesidades, el cual ya nos hablaba de esa variedad de tipos de necesidades y que las personas tendemos primero, lógicamente, a satisfacer esas necesidades más fisiológicas antes de pasar a cubrir otro tipo de necesidades como son las de seguridad, las relaciones con los otros para poder llegar a cubrir u ocuparnos en esas necesidades mucho más elevadas que él, que el autor llamó autorrealización, que tienen que ver con esas necesidades de sentir que dedicamos nuestra vida a algo que genera o aporta algo que va mucho más allá incluso de nosotros. Quizás esa necesidad que nos permite de alguna manera dejar nuestro granito de arena en este mundo. Pero esto no es fácil y seguramente no todas las personas tienen la suerte de poder encontrar esas organizaciones que les permitan autorrealizarse y poder además dejar su legado en la sociedad.
Las empresas podemos facilitar contextos organizacionales donde esto pueda suceder, ese es el reto, generar un contexto que permita a las personas desarrollarse y autorrealizarse y por tanto conectar su propósito vital con el propósito de la organización y para ello necesitaremos medirlo y gestionarlo como cualquier otro kpi clave y estratégico que genere impacto en la organización.
Poder medir y tener un indicador clave de compromiso va a ser fundamental para poder poner en marcha acciones que faciliten que las personas puedan conectar su propósito personal con el propósito de la organización. A lo largo de los últimos años hemos encontrado estudios e investigaciones de tal relevancia como Harvard Business School que nos dicen que el 58% de las compañías con un propósito que está perfectamente articulado y además es comprendido por las personas que forman parte de esa organización, son organizaciones que experimentaron un crecimiento de más de un 10% en los últimos tres años. El 85% de las que se gestionan con propósito tuvieron un crecimiento además de ventas positivo en relación a sólo el 42% de las que no lo hicieron. Al mismo tiempo otro dato de este estudio habla de que el 90% de los ejecutivos consultados afirman que el propósito es muy importante para el éxito del negocio. Otro estudio nos habla en 2016 de que un 63% de los CEO entrevistados decían que gestionar desde un propósito inspirador contribuye positivamente al crecimiento de sus ingresos.
Al respecto hay muchas investigaciones que nos pueden dar su visión y todos los estudios nos indican el impacto positivo que tiene trabajar con un propósito en los resultados de la organización. Por tanto podemos afirmar con suficiente claridad que el propósito mejora los resultados de las compañías que trabajan con este enfoque tanto a nivel de resultados económicos como a nivel de relaciones con todos y cada uno de los grupos de interés. Por tanto quizás podríamos plantearnos si es importante poner foco de atención a trabajar teniendo en cuenta los propósitos y los valores de las personas y de las empresas.
Recapitulando ¿De qué hablamos cuando hablamos de propósito? El propósito no es sólo un concepto que se ha puesto de moda en los últimos años. El propósito, como decíamos antes, hace referencia a esa gran pregunta del para qué.
¿Para qué estoy como persona en este mundo? ¿Cuál es el sentido de mi camino en la vida? ¿Cuál es el para qué de la existencia de la organización en la que trabajo o la que dirijo? Seguro que podemos hacer referencia cuando Simon Sinek nos habla del círculo dorado el cual está compuesto por tres círculos concéntricos en cada uno de los cuales tendríamos un concepto de forma que de fuera hacia adentro encontraríamos el qué, el cómo y el por qué del producto o servicio al que se dedica la empresa. En esta propuesta de Sinek de fuera a adentro comunicamos el qué y el cómo que es normalmente lo que tenemos como más interiorizado. Quizás aquí la clave está en el por qué o en el para qué que va hacia afuera y que está hablando de esa conexión con el resto de las personas.
Muchas organizaciones ya están trabajando con esta perspectiva y es desde ahí desde donde se puede conectar con las personas. ¿Para qué existimos como organización? Esta es la clave. Esta pregunta podemos trabajarla internamente y ayudar a la reflexión principalmente de los equipos de dirección para que después se pueda ir trasladando al resto de equipos. Podríamos, por ejemplo, buscar cuál es ese para qué a través de qué es aquello que somos como organización, qué es aquello que nos identifica, qué es aquello que creemos, qué es aquello que valoramos para poder poco a poco ir conectando con aquello que hacemos para al final obtener los resultados.
Todo aquello que nos define como el ser sería parte de nuestra esencia, parte de nuestra forma de ser como organización. Y por tanto, desde ahí podemos llegar a encontrar nuestro propósito. Es desde aquí donde aparece otro concepto clave para conectar y alinear el propósito de la organización con propósito individual que es el aspecto cultural.
Siguiendo a Schein, profesor del MIT, la cultura se define como el patrón de supuestos básicos compartidos que ha aprendido un grupo mientras resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna producto del aprendizaje continuo. Schein distingue entre adaptación externa, refiriéndose a la adecuación de la empresa a las fuerzas externas del mercado y la integración interna se está refiriendo a cómo se generan una serie de normas o de reglas de convivencia y desarrollo dentro del colectivo de la organización. Es por ello que según el propio Schein existen tres niveles en una cultura ordenados de mayor a menor visibilidad.
El primero son los artefactos esos elementos que son visibles de una cultura como podrían ser el tipo de oficinas el lugar que ocupan los líderes los símbolos, etc. Un segundo nivel que hablaríamos de las creencias y de los valores declarados por la empresa que son todo aquello que de alguna manera dice cómo somos. Y por último hablaríamos de los supuestos subyacentes como los denomina Shane que vienen a ser las creencias y los valores reales que muchas veces son inconscientes de las personas que forman la organización y que están interiorizados como verdades absolutas.
Estos elementos supuestos subyacentes no son visibles y son los que realmente definen la cultura. ¿Pero y cómo conectamos propósito y cultura? Mientras el propósito hace referencia al para qué existimos como empresa, la cultura habla del cómo nos comportamos para movilizarnos hacia el propósito.
Entonces, ¿qué tenemos que hacer para poder alinear el propósito, la cultura, con las expectativas individuales para cada una de las personas? Definamos el propósito, conozcamos cuál es la cultura deseada para alcanzar ese propósito, aterricemos esos valores en comportamientos y conectémoslo con el paraqué de la organización. Todo ello guiará el camino para que las personas que conecten con el propósito y la cultura definida quieran comprometerse y trabajar para conseguirlo.
¿Cómo aterrizamos todo esto en el día a día? Os animo a hacer una revisión de todos y cada uno de los procesos, procedimientos, prácticas, conductas y poner mucho foco, en el estilo de liderazgo, uno de los elementos clave de la cultura que permitirá influir en las personas para la consecución del propósito. Por tanto, escuchemos y pongamos mucha atención en cómo los y las líderes muestran a través de sus comportamientos su estilo alineado con la cultura para la consecución de la meta.
Fijémonos, observemos, identifiquemos y desde ahí aterricemos. Un cambio cultural puede ser necesario para poder llegar al propósito y alinearlo con los valores de todas las personas de la organización, de lo que esperan. Quizás sea la única manera en la que podemos conseguir que esos resultados se alcancen.
En definitiva, si tenemos claro el para qué, generaremos foco, tendremos faro, compromiso y trasladaremos ilusión.
