Opinion legal

La empresa familiar requiere una atención especial a la gobernanza

Sea cual sea el tamaño, ubicación y origen de la riqueza familiar, la gobernanza resulta crucial. Más allá de los miembros de la familia, resulta clave para todas las partes interesadas, incluyendo empleados, socios, proveedores y comunidades locales.

Al respecto, desde el estallido del Covid-19, muchos propietarios familiares se han involucrado más en sus negocios y de hecho su impacto social y ambiental tiene cada vez más importancia.

Hay que tener en cuenta que las empresa familiar trata de asegurarse para la siguiente generación, lo que implica pensar en años y no trimestres, en contraste con los directicos no propietarios, cuyo objetivo es maximizar el valor de la empresa mientras están al frente, pues parte de su compensación está determinada por el rendimiento del negocio y precio de las acciones.

La continuidad de las personas es otra característica atractiva de las empresas familiares, dada su identificación personal con el negocio. Son sinónimo de crecimiento, bajo apalancamiento y calidad de gestión.

"En las familias ricas, sus intereses familiares, de propiedad de riqueza están entrelazados"

Eso sí, su naturaleza requiere una atención especial a la gobernanza, en particular respecto a estructura y planificación de la sucesión. A veces las cosas no son transparentes por falta de independencia de su junta de accionistas o de los comités de auditoría y remuneración.

Hay que tener en cuenta que las familias ricas, independientemente de dónde estén o cuán grandes sean, comparten una característica común: que sus intereses familiares, de propiedad de riqueza están entrelazados. Más aún, en general el patriarca o matriarca acumula todos los roles.

"Un millennial vegano sensible a problemas ambientales puede no estar alineado con su empresa familiar involucrada en procesamiento de carne"

Pero las habilidades y cualidades que produjeron el éxito pueden desvanecerse tras varias generaciones. Así, a medida que las familias crecen, algunos miembros resultan ser propietarios y otros no, algunos están involucrados en la gestión o la riqueza y otros no.

Además, con cada generación se necesita mayor esfuerzo para mantener los lazos familiares, pues sus miembros pueden haberse criado en hogares diferentes e incluso vivir en lados opuestos del mundo.

A ello se añade que cada generación tiene puntos de vista muy diferentes. Un millennial vegano sensible a problemas ambientales puede no estar alineado con su empresa familiar involucrada en procesamiento de carne o la cartera de inversión familiar con inversiones en empresas relacionadas con hidrocarburos.

Por ello es tan importante la gobernanza familiar. Permite aglutinar intereses diversos y a veces contrapuestos de la familia. Entre otras cosas, facilita acordar los límites y abordar factores de riesgo que pueden destruir el valor, como son el nepotismo, la pérdida de contacto con el mundo exterior, rivalidad entre hermanos, cuestiones intergeneracionales, disputas financieras e incluso el "síndrome del Príncipe Carlos ", es decir, la tendencia de los propietarios a hacer mantener a la espera a la próxima generación.

No reconocer estos riesgos puede llevar a situaciones como los de la familia Lur Saluces, propietaria del castillo Yquem en Burdeos.

"Hay que guiar a los miembros de la familia en un viaje exploratorio de reflexión individual y colaborativa"

El Château d'Yquem es un vino Premier Cru Supérieur de la región de Sauternes. Lo adquirió Jacques de Sauvage en diciembre de 1593. En 1785 pasó a la familia Lur-Saluces. El patriarca murió tres años después y su esposa y sus descendientes gestionaron la propiedad durante doscientos años.

Durante la mayor parte del siglo XX fue dirigido por el marqués Bernard de Lur-Saluces. Pero algunos miembros de la familia se sintieron ajenos al negocio e insatisfechos con los dividendos y desde 1996 Château d'Yquem es propiedad del gigante del lujo francés LVMH, quien compró 51 % a la familia del conde Alexandre de Lur-Saluces. tras una amarga disputa familiar

Por tanto, hay que guiar a los miembros de la familia en un viaje exploratorio de reflexión individual y colaborativa. La comprensión de la historia de la familia ayuda a sus miembros a aprender del pasado e identificar fortalezas y debilidades.

"Para organizarse en torno a la misión hay que poner límites entre familia, riqueza y negocios y decidir órganos de gobierno"

¿Cuáles han sido los momentos decisivos? ¿y los valores fundamentales? En cualquier caso cada familia tiene un ADN único y discutir los valores permite comprender el pasado. Además reconocer los intereses y habilidades individuales ayuda a establecer el papel del capital humano para el futuro de la familia.

A continuación, las familias hay que analizar propósito y misión. Por ejemplo, una familia puede darse cuenta de que pensaba que su objetivo principal era mantener el negocio, pero que su prioridad más profunda es la identidad y unidad de la familia.

Una vez que la familia está identificada en torno a una misión compartida es posible apreciar el valor de un marco de gobernanza que minimice riesgos de conflicto. Pero para organizarse en torno a la misión hay que poner límites entre familia, riqueza y negocios y decidir órganos de gobierno (consejo familiar, asamblea familiar, oficina familiar), que "despersonalizan" los asuntos, en un proceso que aumenta las posibilidades de decisiones bien aceptadas.

En caso de que no hubiera una misión compartida las familias pueden considerar dividir sus activos o permitir que algunos miembros salgan de la propiedad.

"La gobernanza también es necesaria para familias 'financieras', que han vendido sus negocios o heredado riqueza financiera"

Además conviene disponer de directrices claras sobre acceso a la propiedad, empleo y financiación, lo que facilita gestionar las expectativas de los miembros de la familia.

La gobernanza también es necesaria para familias "financieras", que han vendido sus negocios o heredado riqueza financiera, pues necesitan reglas para, por ejemplo disponer de una casa familiar o gestionar la cartera de inversiones con visión multigeneracional.

De hecho una familia que vende su negocio necesita habilidades y una organización completamente nuevas, además de un renovado compromiso familiar.

¿Debe establecer una fundación o fideicomiso? ¿Cuánto control puede y debe tener la familia y cuáles son las implicaciones fiscales y legales? ¿Cómo debe la familia invertir en activos privados, hacer un uso óptimo del crédito y abordar la inversión socialmente responsable?

Algunas familias pueden decidirse por profesionalizar la gestión financiera mediante la creación de su propia oficina familiar y otras delegar parte o la totalidad en expertos externos.

En todo caso las familias deben establecer roles, determinar habilidades y establecer desarrollarlas. Por ejemplo, una familia puede considerar un consejero delegado externo, pero con control de la junta de accionistas.

La clave está en un equilibrio entre la familia y los gestores externos, con programas de formación para preparar a la próxima generación y un sistema familiar que tenga en cuenta los méritos.

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